О внедрении ERP, целях и задачах этой работы, преодолении трудностей и ожидаемом эффекте рассказывает заместитель генерального директора «Концерна Росэнергоатом» Сергей Мигалин
– Одним из направлений, определяющим развитие атомной отрасли на ближайшие годы, является повышение конкурентоспособности «Росатома» за счет снижения средней расчетной себестоимости кВт/ч по всей цепочке производства электроэнергии (LCOE). Какие в связи с этим требуются шаги в сфере информатизации Концерна?
– Существуют два ключевых момента, которыми должен в связи с этим управлять дивизион, – это стоимость сооружения станций и наши эксплуатационные затраты. Для анализа и эффективного управлениями этими расходами нужно их измерять, накапливать статистику, оценивать тренды, то есть необходима автоматизированная система, предоставляющая возможность накапливать аналитическую информацию о структуре затрат и об их динамике, а также получать консолидированные данные с детальной аналитикой по стоимости строительства в разрезе объектов, этапов, по операционным затратам в разрезе эксплуатируемых объектов и в целом по компании. Пока в Росэнергоатоме такой единой управленческой платформы планирования затрат и потребности в ресурсах и их фактического учёта нет.
Дивизион состоит из десятков филиалов, и процесс систематизации информации сложен: зачастую при передаче данных из одной системы в другую конечный результат имеет сомнительный уровень качества с точки зрения точности управленческих аналитик. Если бы на каждой АЭС в разрезе процессов и функций с помощью единой системы планирования ресурсов предприятия (ERP) можно было бы быстро и точно собирать информацию, то можно было бы оперативно анализировать затраты в различных разрезах, сравнивать станции между собой по отдельным процессам, операциям, функциям, выявлять лучшие практики внутри Концерна и тиражировать их.
Также с помощью ERP мы сможем осуществлять классическое управление по отклонениям, то есть рационально планировать всю цепочку деятельности Концерна: закупки, производство, сбыт, сервисные функции – все с точки зрения затрат, а затем, получая фактически данные, анализировать отклонения и выявлять их факторы, а значит найти потери.
Что касается сооружения станций, то для эффективного управления стоимостью строительства нужно иметь автоматизированную платформу поддержки управления календарным графиком строительства (ведь уход от графика – это потери и дополнительные затраты), систему планирования и сметного расчета стоимости возведения объектов, их этапов, пусковых комплексов, отдельных единиц оборудования и работ. На некоторых АЭС есть локальные решения, они все разные, никак между собой не пересекаются и слабо интегрированы с фактическим бухгалтерским учетом, а это влечет за собой потерю и недостоверность данных, вероятный двойной ввод и трату времени на перепроверку. В современном мире важна точность планирования и управление затратами, поэтому запуск полноценной ERP – задача номер один в стратегии снижения LCOE.
– В связи с обозначенной задачей, каким образом будут развиваться ИТ в дивизионе?
– Хотел бы выделить три направления. Одно уже обозначил – ERP-система и с ней вместе отраслевые корпоративные системы в едином интеграционном поле. Так, SAP ERP, настроенная под Концерн, интегрируется с управлением закупками SRM, управлением персоналом и его квалификацией HCM и с платформой ЕОСДО. Надо сказать, огромное значение придается именно проекту ЕОСДО, причем не столько с точки зрения автоматизации документационного обеспечения, сколько с позиции создания единой платформы управления жизненным циклом ведения договорной работы. Помимо этого система будет для нас электронным архивом договорной документации. Стоит принимать во внимание, что деятельность Росэнергоатома находится под пристальным взором контролирующих органов, нас часто и детально проверяют по разным направлениям. Без единого электронного архива договорной и бухгалтерской документации справиться с таким объемом документов непросто.
Второе направление, которое я также уже озвучил, – управление строительством в двух аспектах: управление графиком и ключевыми событиями и управление стоимостью.
Третий блок ИТ-стратегии – производственные системы. В Концерне уже запущены и развиваются проекты технологической поддержки эксплуатации и управления опытом эксплуатации. Основное конкурентное преимущество, в том числе и в связи с международной экспансией дивизиона и Госкорпорации, состоит в том, что мы имеем колоссальный опыт эксплуатации блоков атомных реакторов различного типа. Сейчас необходимо его переструктурировать и поместить в современные электронные базы данных с возможностью быстрого поиска документов и анализа различных ситуаций, которые уже были ранее на самых разных АЭС Концерна. Такой «склад» многолетнего опыта позволит более эффективно эксплуатировать новые блоки российского дизайна как на территории России, так и за рубежом.
Также в блоке производственных систем я бы выделил стратегическую платформу управления оборудованием и его готовностью, то есть платформу ТОиР. Она решает задачи оптимизации самой ремонтной кампании: автоматизированное планирование ремонтной производственной программы и заказов, потребностей в запчастях, людях и ресурсах, стоимости ремонтных заказов. Здесь мы рассчитываем на тесную интеграцию с проектировщиком и поставщиками оборудования, потому что уже на этапе сооружения и поставки в учетных системах формируются записи о позициях оборудования, его узлах, отдельных системах, а речь идет о сотнях тысяч позиций оборудования в год, так что ручная обработка документации совершенно неэффективна.
Важно, что сами по себе системы – не самоцель, цель – в аналитичном, консолидированном виде и в режиме онлайн донести управленческую информацию до руководства соответствующего уровня для оперативного принятия решений. Поэтому поверх трех направлений ИТ-стратегии можно выделить так называемую «панель руководителя» или «инфопанель» – единое хранилище данных, куда информация стекается, аналитически обрабатывается и группируется. В итоге мы получаем агрегированные показатели и индикаторы, которые можно оперативно использовать для мониторинга и контроля процессов. Чтобы выйти на этот уровень, необходимо в рамках ИТ-стратегии реализовать также блок проектов, касающихся создания дивизионального КХД (хранилища данных).
– В последние два года дивизион все активнее участвует в ПТ (???) ИТ. Расскажите, пожалуйста, каков на сегодняшний день охват целевых систем на предприятиях и каковы планы развития?
– Мы отказались от пути реализации стратегии в течение длительного времени и маленькими частями. Задача – за 2, максимум 3 года комплексно внедрить все, что нам остро необходимо, пусть это будет сложно и масштабно. Так сказать, пытаемся поднять максимальный вес.
В 2015 году в рамках нашей ERP-программы были запущены проекты одновременно на пяти атомных станциях. Безусловно, есть трудности, но ситуация абсолютно управляемая, сейчас мы уже даже по всем площадкам закрыли в новой системе январь 2016 года и приступили почти в реальном времени к проведению операций февраля. В текущем году планируем начать внедрение системы планирования ресурсов еще на четырех АЭС, а в 2017 – полностью завершить тираж на всех филиалах Концерна и запустить корпоративное хранилище данных (КХД). Помимо SAP ERP одновременно будет настроена интеграция с SRM и ЕОСДО, потому как процессы, и значит, системы тесно интегрированы в единое информационное пространство.
То есть весь блок отраслевых корпоративных систем запускается в Концерне синхронно. Сюда же добавим HCM, управление персоналом, которое в силу особенностей деятельности Росэнергоатома сложнее, чем в других дивизионах. Например, мы присваиваем персоналу станций определенные категории и проводим лицензирование сотрудников, поэтому поверх стандартной SAP HCM у нас есть собственные надстройки системы, позволяющие управлять квалификационными записями персонала, планировать и документировать его обучение, разносить расходы на персонал по процессам и функциям.
Но все эти системы, конечно, не имеют большого смысла, если они не поставляют аналитически укрупненные данные в КХД и непосредственно на монитор руководителя. Корпоративное хранилище данных – это единое интеграционное решение, которое должно собрать абсолютно всю информацию и предоставить панель управления руководителям на всех уровнях управления нашим большим и сложным дивизионом.
– Как Вы оцениваете готовность сотрудников предприятий переходить на работу в корпоративных системах? Ощущается ли сопротивление?
– У меня есть опыт внедрения подобных систем в других дивизионах, поэтому могу сказать, что Росэнергоатом – сложный дивизион для такой масштабной трансформации, его деятельность, как и принятая корпоративная, проектная культура имеет огромное количество нюансов. Так, в нашей работе очень важны принимаемые на государственном уровне тарифно-балансовые решения, и, соответственно, многие аспекты реализованных процессов и функций исторически «заточены» под поддержку принятия этих решений и контроль регулируемой деятельности, а не под задачу обеспечения эффективности и управления затратами или доступными ресурсами в целом.
Когда мы пытаемся всего за 1-2 года радикально переломить ситуацию с автоматизацией, получается революция – а не комфортное эволюционное развитие, когда люди успевают адаптироваться, понять, что мы делаем, привыкнуть, детально изучить новые системы. Подчеркну: изменения касаются абсолютно всех направлений деятельности, и персоналу непросто перестроиться. Поэтому в череде запусков систем основная сложность состоит не столько в настройке, методологии или организации управления таким масштабным проектом, сколько в организационных преобразованиях и их поддержке по мере трансформации привычных процессов.
Чтобы облегчить сотрудникам процесс адаптации на станциях, где с 2015 года происходят изменения, доводим до высокого качества инструкции конечного пользователя. В них работник должен найти все нюансы и подробности выполняемых им действий. Мы заранее пытаемся предупредить возможные ошибки пользователя, понятно, но подробно объясняя в инструкции нюансы (встроенное качество). Планируем также подготовить обучающие ролики о выполнении тех или иных работ и использовать их дальше при тираже, активно используем центры компетенций по тем или иным вопросам (например на ЛАЭС апробируются решения по капитальному строительству, на Балаковской АЭС тестируем для всех остальных сложные отчеты по движению источников финансирования, и так далее).
– Каковы ожидания от ИТ в аспекте ПСР-проектов?
– В текущем году Росэнергоатом должен начать глобальную трансформацию в ПСР-дивизион. Это не лозунг, а абсолютно четкое осознанное решение. Что такое ПСР-идеология изначально? Это в первую очередь нетерпимость к потерям, излишним затратам, убыткам, культура бережливости и рациональности, структурированности и порядка, прозрачности и оптимальности процессов. Потери (избыточные затраты) необходимо измерять на глубинном уровне, то есть непосредственно в местах их возникновения, в отделах, цехах, конкретных заказах, операциях, на отдельных этапах, на уровне проекта, мероприятия и договора. Построение такой системы контроля затрат и анализа эффективности на самом нижнем уровне – это и есть основа ПСР.
Скорость принятия решений – второй важнейший фактор успеха ПСР, и здесь ERP – система дивизиона представляет собой единую коммуникационную платформу, систему регистрации событий в реальном времени с мгновенным выходом на отчетную и итоговую (в том числе консолидированную) информацию, позволяющую принимать необходимые решения по отклонениям и трендам точно вовремя.
Мое твердое убеждение в том, что ни о какой Производственной системе Росатома не может быть речи, если сотрудники уровня линейного руководителя не имеют возможности ежедневно планировать, измерять и анализировать затраты по своему направлению ответственности, получать достоверные и оперативные данные по событиям в их процессах – просто, в реальном времени и точно. То есть в широком смысле ERP – это и есть платформа поддержки Производственной системы на современном уровне.
Алексей Комольцев для журнала «РЭА»
