Фото: https://mbir-rosatom.ru/reactor/
Управление крупными научно-техническими программами предполагает координацию между наукой, бизнесом и государством, выстраивание межотраслевых цепочек и механизмов подготовки квалифицированных кадров для обеспечения технологического лидерства. Нацпроект «Новые атомные и энергетические технологии» решает одну из ключевых задач по достижению технологического лидерства, подтверждая прорывные технологии для промышленного и экономического развития, а также их влияние на формирование новых производственных цепочек высокотехнологичных отраслей. Участники организованной при участии Росатома в рамках ИННОПРОМ-2026 сессии «Вызовы управления технологическим развитием» обсудили вопросы управления научно-технологическими программами, создания прорывных технологий для лидерства, формирование межотраслевой кооперации, и механизмы подготовки кадров.
– Сегодня мы обратимся к пограничной области технологического развития и управления этим развитием, – начал модератор дискуссии Александр Фертман, управляющий директор департамента научно-технологического развития фонда «Сколково». – С одной стороны, мы находимся в ситуации, где значительные усилия и ресурсы сосредоточены на достижении технологической независимости. С другой стороны, проекты настолько усложнились, что их реализация с управленческой точки зрения представляет собой самостоятельный вызов. Сегодня мы попытаемся выстроить обсуждение на примерах, связанных с национальным проектом технологического лидерства, а именно с новыми атомными и энергетическими технологиями. Это один из тех проектов, где речь идёт о подлинном технологическом лидерстве, а не только о независимости. И здесь, как мне кажется, мы сталкиваемся с множеством новых вызовов.
Сборка самого проекта – в части атомных технологий и разработки новых продуктов – была отнюдь не тривиальной задачей. Причина в том, что в атомной сфере мы занимаем не догоняющую, а лидирующую позицию. Однако для удержания этого лидерства требуется колоссальная работа: конкуренты движутся с высокой скоростью. Несмотря на то что в Европе и Соединённых Штатах наблюдался период заморозки или замедления атомных проектов, американцы сейчас очевидным образом пришли в себя. При этом Китай и Южная Корея не бездействовали и продвигались весьма быстро. Если корейцы сосредоточены скорее на прикладной сфере, то китайцы активны и в исследовательской. В условиях, когда мы вынуждены работать с новыми решениями, ошибки неизбежны. Это одна сторона вопроса. Другая сторона – государственное финансирование и казначейские проверки, которые не предусматривают возможности ошибки. В финансовой сфере у нас отсутствует понятие допустимого невыполнения задачи. Как построить программу так, чтобы, с одной стороны, обеспечить её достаточную гибкость и не ограничиваться решением старых задач в технологической сфере, а с другой – сохранить традиционное для Росатома безупречное исполнение с организационно-финансовой точки зрения?
Вертикаль и кандидаты
– Действительно, тема технологического лидерства и системы управления сложными техническими проектами чрезвычайно многогранна, – отмечает Наталья Ильина, директор по управлению научно-техническими программами и проектами Госкорпорации «Росатом». – В структуру нашего национального проекта входят объекты с продолжительным жизненным циклом, отличающиеся высокой степенью сложности. Технологии развиваются стремительно, и сегодня, находясь на экваторе второго года реализации национального проекта, мы с удовлетворением констатируем: нам удалось выстроить гибкую и эффективную систему управления. Ежегодно мы демонстрируем сто%ное исполнение как показателей и результатов, так и контрольных точек национального проекта.
Спектр нашего национального проекта чрезвычайно широк: от сооружения АЭС большой и малой мощности до создания новых материалов. Речь идёт о формировании энергосистемы четвёртого поколения с замкнутым ядерно-топливным циклом, о новой атомной энергетике, об управляемом термоядерном синтезе – фундаментальной науке. За каждым из этих треков стоят значительные инженерные и научные достижения, осязаемые результаты. Пример, иллюстрирующий масштаб полученных результатов — реактор четвёртого поколения БРЕСТ со свинцовым теплоносителем. Его конструкторские решения и физические принципы позволяют сделать атомную энергетику ещё более безопасной и экономически конкурентоспособной по сравнению с существующими аналогами. Сердце этого реактора – главный циркуляционный насос, способный перекачивать 11 тонн расплавленного свинца в секунду. Ни один аналог в мире не обладает подобными характеристиками. Этот уникальный насос уже испытывается на площадке в Северске Томской области. В 2028 году будет построен весь реактор. Для его создания потребовались не только циркуляционные насосы, но и принципиально новые материалы, например, аустенитные стали, разработанные нашими учёными. Они должны выдерживать температуру 650 градусов Цельсия, тогда как в действующих реакторах – лишь 350. Вы сами видите, какой масштаб задач стоит перед нами. Для их решения выстроена система управления. По каждому из 10 направлений реализуется 40 крупных проектов. Сегодня кооперация национального проекта объединяет 280 организаций, из которых лишь 50 относятся к атомной отрасли. Площадка нацпроекта эффективно работает: нам удалось собрать кооперацию академических институтов, университетов, отраслевых и неотраслевых научных организаций для выполнения поставленной задачи.
Задача эта, безусловно, непростая, и нам повезло: Росатом уникален тем, что выступает одновременно и заказчиком, и разработчиком. Что это нам даёт? Мы можем грамотно ставить техническое задание разработчикам, точно определяя точки компетенций, и формировать дорожную карту с минимальными рисками. Разумеется, риски возникают и на этапе планирования, и на этапе реализации, а жизненный цикл проектов – от идеи до внедрения и эксплуатации – весьма продолжителен.
Вторая наша особенность – «Росатом» всегда думает о заделах. В составе национального проекта присутствуют и фундаментальные исследования. Как известно, любая фундаментальная наука рано или поздно становится прикладной; необходимо лишь дождаться этого момента. Такие направления включены в нацпроект для формирования перспективных заделов. Например, приоритет нашей научной школы – открытие новых элементов таблицы Менделеева, 119-го и 120-го. Мы думаем и об этом, поддерживая компетенции наших учёных. Для реализации нацпроекта сформированы команды, определены главные разработчики, конструкторы, технологи, научные лидеры – в зависимости от этапов реализации. Выстроена система управления, позволяющая своевременно проводить мониторинг. Мы постоянно возвращаемся к анализу рисков – на стадиях планирования, разработки, – чтобы гибко и оперативно донастраивать механизмы.
Конечно, не всё проходит гладко. Существует определённая доля бюрократии, с которой приходится бороться. Но мы отвечаем за национальный проект; я являюсь администратором федеральных проектов «Росатома» в его рамках. Здесь крайне важно быстро реагировать на вызовы, и главный из них – люди. Как отметил Владимир Путин на Петербургском международном экономическом форуме, именно люди, их знания, навыки и умение открывать новые разработки и составляют основу технологического лидерства. Ключевой вызов сегодня – обладать необходимыми компетенциями для реализации поставленных задач. В «Росатоме» существуют две вертикали: научная и административная. Первостепенная задача – уметь договариваться, говорить на одном языке и с наукой, и с управленческой вертикалью. Технологии меняются столь стремительно, что требуются новые компетенции, а они, в свою очередь, обусловливают необходимость новой системы образования. Для нас важен новый облик инженера, с которым мы можем говорить на одном языке. Мы не призываем менять фундаментальную базовую часть университетского образования, но её необходимо донастроить, интегрировав с практической составляющей.
Для решения этой задачи в рамках национального проекта мы открываем опорные лаборатории. Уже действуют две площадки: по робототехнике и по моделированию АЭС. Здесь молодые учёные включаются в практическую реализацию масштабных задач национального проекта. Это не теоретическое, а практическое получение знаний. Наши учёные с большим удовольствием делятся опытом, выступая в роли наставников. Команда, проходящая такое обучение, должна обладать не только технологическими и экономическими компетенциями. Важно уметь защищать технологию, обращаться с интеллектуальной собственностью, управлять кооперацией. Это ключевая задача управления научно-техническими программами и проектами, особенно при работе со сложными объектами и программами.
Чрезвычайно важно, что в моей команде, занимающейся управлением технологическими проектами, представлены и сотрудники научной вертикали – люди, глубоко разбирающиеся в технологиях и способные говорить на равных с разработчиками. Мы стремимся показать, что и у управленцев есть соответствующие компетенции. Я – кандидат технических наук, и это позволяет мне говорить на их языке. Таким образом мы воспитываем управленческую вертикаль, способную эффективно решать самые сложные задачи.
Миру МБИР
– МБИР – многоцелевой быстрый исследовательский реактор, сооружаемый в Димитровграде, представляет собой не просто современную, а именно будущую технологическую платформу, позволяющую уже сегодня создавать решения для самых сложных направлений – как текущего развития, так и задач грядущих десятилетий, – продолжил атомную тему Василий Константинов, генеральный директор ООО «Лидер консорциума Международного центра исследований МБИР». – Существует определённое расхождение между прогнозами учёных, методами их реализации, ожидаемыми результатами и существующей установкой, её практическим опытом и накопленными заделами. Ключевой вопрос – как соединить будущие задачи с тем, что уже заложено в данной платформе. Однако очевидно, что существует ряд практических задач, которые могут быть успешно выполнены на реакторе МБИР.
Поясню: МБИР – это по своей сути материаловедческая платформа, предназначенная для производства и исследования материалов для реакторов четвёртого поколения. Четвёртое поколение – это платформа будущего, платформа для перспективных быстрых реакторов, определяющая человеческие ценности, которые сегодня представляет мир. Быстрый поток нейтронов, который способен производить реактор, составляет порядка 5×10¹⁵ нейтронов на 1 кв. см. в секунду. Этот поток позволяет в несколько раз сократить время исследований и, по сути, накапливать поражающую, разрушающую дозу для материалов за достаточно короткие сроки – возможно, в два-три раза быстрее, чем это позволяют реакторы иных типов.
В этом контексте перед учёными стоит задача: используя столь высокие потоки, создать материалы, которые сегодня ещё не ясны, но которые обязательно будут востребованы в будущем. За время работы тепловой энергетики на реакторах с тепловыми нейтронами накоплено огромное количество облучённого ядерного топлива, и с этим необходимо что-то делать. Запасы урана-235, хотя и значительны, но также не бесконечны. Именно быстрая энергетика позволяет вернуть в цикл и повторно использовать для производства электроэнергии, тепла и проведения экспериментов топливо, которое уже было отработано. Не буду углубляться в технологические тонкости, но это факт. Таким образом, решаются важнейшие материаловедческие задачи, позволяющие наработать материалы и создать энергетику, которая будет работать на быстрых нейтронах, производя электроэнергию многие годы и десятилетия, в том числе с использованием отработанного ядерного топлива.
Существуют и практические задачи, которые тоже интересуют учёных. Это настолько мощная платформа, что помимо активной зоны, где можно нарабатывать изотопы, проводить материаловедческие исследования и изучать топливные композиции, имеются также горизонтальные и вертикальные экспериментальные каналы, вынесенные за пределы активной зоны. На этих каналах можно проводить фундаментальные исследования. Благодаря ряду новшеств и усовершенствований, можно выполнять и материаловедческие, и фундаментальные исследования. Как говорит наш узбекский участник, даже исследовать взрывы сверхновых.
Роль управленцев в координации этой деятельности – вопрос крайне сложный, поскольку платформа является международной. «Росатом» задумывал её как реактор, доступный не только российским организациям, но и всему международному сообществу. С другой стороны, согласно нашему законодательству, зарубежные участники не могут владеть реактором, поэтому была создана уникальная структура – консорциум. Этот консорциум представляет собой сообщество зарубежных и российских учёных, на базе которого отрабатываются новые идеи и используется уже существующая программа исследований российского образца, разработанная до 2040 года. Тем не менее, сегодня она дополняется за счёт зарубежных участников и превращается в международную платформу для совместных исследований. Через органы управления консорциумом, в который входят три управляющих органа – Управляющий совет, Консультативный совет и Совет Международного центра исследований, – объединяются учёные, управленческие и исследовательские задачи. Именно туда приходят зарубежные учёные, и на базе этой платформы идёт широкий обмен мнениями, дискуссии, находятся новые возможности, чтобы реактор стал и практическим инструментом, и платформой для исследований будущего.
В настоящее время проходят заседания консультативных советов. Консультативный совет состоит из пяти профильных комитетов. По сути, это крупные конференции, на которых выступают российские и зарубежные учёные, делясь своим видением работы на международном исследовательском реакторе, предлагая идеи по исследовательским материалам и реализации задач, которые российские учёные, возможно, не всегда замечают. И это сильно дополняет картину. Действительно, делает эту платформу, которая будет работать 50 лет, очень перспективной и заманчивой. Возможно, мы сегодня видим задачи двадцати– или тридцатилетнего периода, но когда речь идёт о пятидесяти– или шестидесятилетнем горизонте, это то, что мы пока не до конца осознаём.
Надо чётко понимать: не только атомная энергетика является превалирующей в программе международного исследовательского реактора. Сегодня большой интерес проявляют разработчики и строители высокотемпературных газоохлаждаемых реакторов (ВТГР), а также термоядерных реакторов. Специфика огромна, в том числе существуют возможности для лабораторных исследований в области бор-нейтронозахватной терапии. С точки зрения управления консорциумом, это действительно непростая задача. Когда собирается такой международный кворум, у каждого участника есть свои национальные задачи, каждый стремится продвинуть в первую очередь собственные интересы. Однако Консультативный совет на основе своей работы уравновешивает всех. Программа исследований разрабатывается ежегодно и предусматривает трёх-пятилетний цикл проведения работ. По сути, она балансирует интересы всех участников консорциума. Причём ещё один уникальный аспект управления — в том, что этот консорциум, вначале созданный по английскому праву, затем по внешнеполитическим причинам был реорганизован и теперь действует по гонконгскому праву.
Технология ради экологии
– Экология сегодня неразрывно связана с технологическими вызовами. Для «РУСАЛа» это всегда была основополагающая задача, – подчеркнул Юрий Акиншин, директор по устойчивому развитию компании «РУСАЛ». – Наш технологический вызов, связанный с возможностью сохранять лидерство в международной торговле алюминием, определяется зелёной повесткой. Алюминий сегодня – один из самых высокотехнологичных металлов, набирающий всё большую популярность и используемый практически повсеместно: в авиации, на транспорте, в производстве велосипедов, половина которых уже алюминиевые, и вплоть до мельчайших бытовых предметов. Вся алюминиевая отрасль, как и многие другие промышленные сектора, построена на технологических вызовах. Продать сегодня зелёный алюминий – чистый с точки зрения технологии и углеродного следа, свободный от выбросов и соответствующий экологическим достижениям – это наше технологическое преимущество. Все технологические вызовы, стоящие перед нами и успешно решаемые, связаны именно с этим.
«РУСАЛ» представлен в Австралии, Европе, Африке. Недавно мы приобрели активы в Индии и буквально в прошлом году – в Китае. Мы – вторая компания в мире за пределами Китая, которая доминирует и превалирует на алюминиевых рынках по всему миру. Мы видим эту задачу для себя как приоритетную – расширение рынков и возможностей, поскольку значительные запасы качественных бокситов и глинозёмов расположены за пределами России. «РУСАЛ» успешно решает эту задачу и достигает целей. Мы уже производим бокситы и глинозём как для собственных нужд, так и для других компаний. Мы производим галлий, кремний, корунд, алюминий высокой чистоты, литейные и первичные сплавы, катанку, слитки плоские и цилиндрические, алюминиевые колёсные диски для автомобилей, в том числе для китайского рынка из нашего алюминия, порошковый алюминий, протекторы из алюминиевых сплавов, а также фольгу – как бытовую, так и промышленную. Упаковка из фольги – это тоже продукт «РУСАЛа».
На сегодняшний день «РУСАЛ» насчитывает 44 предприятия, расположенных в 12 странах мира. У нас восемь глинозёмных заводов, из которых четыре находятся в России, и семь бокситовых месторождений. Всё это связано с нашей нацеленностью на технологическое лидерство. Основные производственные активы «РУСАЛа» сосредоточены в Сибири. Девяносто четыре % нашей энергии поступает с гидроэлектростанций – это самая чистая энергия. Мы используем это как технологическое преимущество, которое даёт нам серьёзные возможности. Но это было вчера и сегодня. На будущее мы ставим перед собой ещё более амбициозные цели.
Что касается охраны окружающей среды: наши затраты на природоохранные мероприятия выросли на 170 %. Отмечу: я говорю не об экологии как таковой, а о затратах на технологическую модернизацию, которая включает не только установку фильтров, но и смену технологий, что даёт нам дополнительные преимущества. Все эти процессы взаимосвязаны. Выбросы твёрдых веществ в атмосферу сокращены по сравнению с 2004 годом на 30 %. Это серьёзное достижение. В настоящее время завершается первый этап Федерального проекта «Чистый воздух»: он охватывал 12 городов, и теперь начинается второй этап, в который включены уже 49 городов. «РУСАЛ» на Красноярском алюминиевом заводе начал экологическую – по сути, технологическую – модернизацию ещё в начале 2000-х годов и полностью завершил её к 2019 году. КРАЗ – один из крупнейших наших заводов-миллионников, выпускающий 1 млн тонн алюминия в год. Второй такой же завод – в Братске, где сейчас также идёт модернизация производства. В результате мы достигли снижения выбросов на 33 %. Это очень серьёзный показатель, так как на первом этапе проекта ставилась амбициозная цель в 20 %. Однако за базу был принят 2017 год, и наши достижения не были учтены, поэтому мы вынуждены были добавить ещё 20 %. Сейчас мы находимся на грани достижения более 50 %. Это было крайне сложно, поскольку существующие мировые технологии не предполагали такой возможности. Но мы нашли решение: строим сероочистку в очень сложном месте с ограниченным пространством, где невозможно разместить стандартное оборудование. Мы нашли уникальное технологическое решение, и в 2027 году завершим первую тысячу тонн. Конструкция уже доставлена и устанавливается на заводе. Мы практически объявили о достижении показателей на Братском заводе – там мы достигли более 20 %, а на Новокузнецком заводе – 27 %. Это серьёзные результаты. И это снова о технологиях, а не об экологии.
Экология для нас всегда неразрывно связана с технологиями. Сегодня грязный алюминий продать невозможно ни с технологической точки зрения, ни с точки зрения экологии. На КРАЗе производится самый чистый – чистейший – алюминий, который затем используется во всех высокотехнологичных сферах: космосе, авиастроении и других. Для нас эти аспекты сопряжены и работают вместе. По управлению водными ресурсами мы также достигаем результатов через технологические решения. Доля оборотного водоснабжения составляет 91,7 % – это серьёзный показатель, которым может гордиться не каждый. По отходам: мы перерабатываем более 60 % отходов, часть из них продаём, часть используем для собственных нужд, запуская во вторичное производство. Это снова о технологиях. О достижениях в качестве воздуха я уже рассказал. По биоразнообразию и изменению климата, а также по энергоэффективности – это всё взаимосвязано.
Изменение климата и энергоэффективность – одно из наших приоритетных направлений. Без учёта климатических требований невозможно продать грязный алюминий. Китай сегодня серьёзно работает с климатической повесткой и углеродным следом, вводя отраслевые стандарты. При этом они пошли более интересным путём, чем Европа. Европа зарегулировала так, чтобы было сложно всем, а китайцы нашли решение, и мы идём вместе с ними. Недавно мы собирались у помощника Президента РФ Руслана Эндельгириева, где обсуждалось, какое решение на правительственном уровне принять в плане регулирования. Руслан произнёс замечательную фразу: «Не уводите нас назад», когда предложили прицепить новый закон к старому, чуть подправив, и привёл нас в пример. Сегодня «РУСАЛ» – один из лидеров в мире, умеющий это делать. Мы везде сертифицированы, присутствуем в международных реестрах, ежегодно подтверждаем сертификацию. Достижение углеродной нейтральности для нас крайне важно, и мы активно над этим работаем.
Наши технологические решения автоматически ведут к экологическим результатам. Это задаёт динамику развития нашей отрасли в мире. Более того, это нас устраивает, поскольку позднее появился российский регулирующий закон – проект 295-ФЗ о выбросах. Получается, мы заранее почувствовали этот тренд.
Что касается редкоземельных сплавов в аспекте экологии: в силу нашего участия во всех процессах, вопросов здесь тоже не возникает. Любое использование добавок проходит через наши технологические решения. Большинство компаний пока догоняют экологию после технологических решений, пытаясь решить проблемы фильтрацией, очисткой сбросов и выбросов или переработкой отходов. Для «РУСАЛа» эта проблема не стоит, поскольку мы соединили всё воедино. Мы сертифицируем сторонних поставщиков – уже два года действует наш Кодекс делового партнёра. Две недели назад я докладывал на Совете директоров «РУСАЛа» о новом утверждённом кодексе. В первую очередь мы говорим об устойчивом развитии. Если наш партнёр в вопросах экологии ведёт себя неправильно, это для нас становится запретом. Мы предупреждаем: если вы не согласны работать в нашем русле, мы, возможно, не будем с вами сотрудничать.
С точки зрения технологии, разница налицо. Наши старые цеха – с устаревшим анодным производством и прежними электролизёрами. А теперь посмотрите, что происходит на новых объектах. Цеха практически не видно – это истинная правда: входишь туда и можешь дышать. Раньше защитные маски были единственной возможностью дышать в таком цеху; теперь их используют лишь поскольку это предписано правилами технического регулирования. Новые электролизёры, работающие на обожжённых анодах, обеспечивают настолько чистое производство, что в нём практически отсутствуют выбросы. Обожжённый анод позволяет нам справляться с выбросами по различным веществам от 90 до 99,9 %. Столь серьёзный результат достигнут исключительно благодаря новым технологическим решениям. Именно эти технологические решения в настоящее время применяются на КРАЗе. На БАЗе мы уже начали экологическую модернизацию, хотя правильнее назвать её модернизацией производства. В нашем арсенале остаётся технология Содерберга – старая мировая технология, а также Экосодерберг, теперь же ещё и технология с обожжённым анодом. Обжиг анода в процессе производства алюминия приводит к значительным выбросам, тогда как предварительно обожжённый анод сокращает эти выбросы в несколько раз.
Но в технологическом развитии деле мы столкнулись с сильнейшими вызовами в период с 2014 по 2022 год, когда утратили возможность пользоваться технологическими решениями мировых лидеров, и сегодня такой возможности нет. Наш инженерно-технический центр – это наш мозг, серьёзнейшая структура, в которой всё рождается, а затем тиражируется, масштабируется и внедряется в производство. Вот где сработала поговорка «не было бы счастья, да несчастье помогло». Впрочем, мы начали заниматься этим ещё до наступления указанных событий. В производстве сейчас уже внедрено весьма серьёзное решение, за которым охотятся мировые лидеры; нам уже предлагали продать эту технологию – речь об инертном аноде. Из него мы уже производим чистейшую фольгу. Пока мы освоили только фольгу, но очень скоро начнём выпускать алюминий. Этот алюминий практически чистый: в нём почти отсутствует углеродный след – всего 0,02 % выбросов углерода. Ещё одна серьёзная проблема сегодня – бензапирен. У каждого есть автомобиль; стоит лишь проехать, и
его концентрация резко возрастает. С нашим новым технологическим решением этого вещества в выбросах практически не будет – оно полностью исчезнет. И здесь мы первые в мире. Мы этим очень гордимся.
Скованные одной цепочкой
– Мы активно работаем в рамках технологической повестки, и реализация проектов, связанных с развитием новых технологических решений, является для нас важнейшим приоритетом, определённой точкой опоры для дальнейшего развития, – подчеркивает Алексей Фёдоров, вице-президент Газпромбанка. – Если говорить о методологическом инструменте, то это – так называемая цепочка кооперации отрасли, когда мы стремимся собрать всех участников процесса трансфера научных знаний в технологические решения, начиная с самых ранних этапов.
Начиная с работы на уровне отдельных лабораторий, отдельных грантов, тематических программ в университетах и научных центрах, а также малых технологических компаний, которых мы хорошо знаем благодаря нашим партнёрам, в том числе фонду «Сколково» и другим институтам развития. Это – опытно-промышленные производства, и, возможно, я скажу об этом отдельно, именно туда мы сейчас направляем наши основные усилия. Мы видим в этом ключевой элемент взаимосвязи между научными решениями и промышленностью. Безусловно, это работа с поставщиками и крупными промышленными партнёрами, которая зачастую осуществляется с использованием уже существующих, хорошо зарекомендовавших себя банковских инструментов, а также работа с рынком.
Таким образом, цепочка кооперации отраслей методологически используется широко. В рамках определённых технологических направлений, таких как системы накопления энергии, ряд биомедицинских технологий, квантовые технологии, нам удалось попытаться её построить и установить взаимосвязи между всеми участниками. Что здесь важно и необходимо с точки зрения управления? Разумеется, это – прописная истина, но тем не менее: для разных этапов развития технологий нужны разные инструменты.
Для работы с такой широкой цепочкой кооперации нам пришлось значительно расширить свой инструментарий. С прошлого года мы – стратегические партнёры программы «Приоритет 2030» Минобразования. Нами запущена отдельная грантовая программа Центра технологического лидерства «От идеи к продукту». У нас есть инструменты прямой поддержки отдельных лабораторий и научных групп. За прошлый год мы поддержали несколько десятков проектов в университетах и научных центрах. Далее – работа с малыми технологическими компаниями, то есть инвестиции в них на очень раннем этапе, когда они фактически не обладают никакими прямыми экономическими параметрами, по которым можно провести их полную оценку. Они не обладают выручкой. Да, там есть люди, возможно, есть продукт, но мы понимаем, что при должном развитии такая технологическая компания может стать важнейшим элементом цепочки кооперации. В этом случае мы в первую очередь смотрим на людей, на их компетенции, на их уникальность в части научного и технологического развития. У нас есть несколько примеров, когда компании с точки зрения прямой инвестиционной логики не обладают серьёзной привлекательностью, но при встройке их в технологическую цепочку, при определении их места между наукой и крупным промышленным партнёром, они встраиваются в эту цепочку и работают. Тогда инвестиции в них совершенно оправданы, но в такой более технологической логике.
Это работа с опытно-промышленными производствами. Здесь мы активно взаимодействуем с министерствами и институтами развития, потому что в ряде областей для сохранения конкурентоспособности необходима очень прочная взаимосвязь между научными исследованиями в лабораториях и промышленными партнёрами, которые внедряют их в производство. Так выстраивается эта цепочка. Для нас крайне важно понимать, что, убрав хотя бы один элемент, цепочка может быстро потерять конкурентоспособность. Например, без постоянного притока научных результатов или без взаимосвязи между промышленностью и наукой, или без масштабного промышленного производства – индустрия не будет в полной мере конкурентоспособной, особенно в долгосрочной перспективе.
Если говорить о том, как мы этим управляем с операционной точки зрения, то нами определены приоритеты. Они связаны как с соотнесением нашей деятельности с национальными проектами технологического лидерства, так и с теми областями, где у банка по тем или иным причинам есть экспертиза в части партнёров и клиентов. Мы хорошо понимаем и обладаем индустриальной экспертизой в каждом направлении. У нас есть интересные эксперименты, связанные с поддержкой самых ранних этапов развития. С 2014 года мы поддерживаем Российский квантовый центр, а с 2022 года – биомедицинский центр ЛИФТ, занимающийся фундаментальными исследованиями. Понятно, что всё, что связано с доведением их результатов до практического применения, тоже находится в фокусе нашего внимания.
По этим технологическим вертикалям у нас есть лидеры программ – люди, глубоко погружённые в ту или иную технологическую область. Они понимают, как собрать эту цепочку кооперации, знают ведущие научные институты, университеты, технологические компании, крупные компании, уже присутствующие на рынке. И они устанавливают между ними отношения, используя самые разные инструменты – от грантового финансирования до инвестиций и традиционных банковских продуктов. Помимо таких вертикальных направлений и программ развития, у нас происходит синхронизация на горизонтальном уровне. Мы понимаем, что существуют сквозные технологические направления, полезные всем, независимо от программы развития. Мы стараемся обмениваться лучшими практиками в таких областях, как моделирование, искусственный интеллект и многие другие, демонстрирующие свою потенциальную полезность в разных отраслях.
Мы понимаем, что технологическое развитие является необходимым и важнейшим условием для нашего дальнейшего развития. Поэтому работа в рамках технологических проектов – наш важный приоритет. И в этом смысле, повторюсь, мы работаем и с учёными, и с инженерами, и с технологическими предпринимателями, и с крупными компаниями.
Поскольку с 2014 года Газпромбанк поддерживает Российский квантовый центр, у нас сложилась тесная взаимосвязь не только с точки зрения поддержки конкретных научных групп и инвестиционной поддержки со стороны банка, но банк выступает и партнёром для тестирования технологий, как только они достигают определённой стадии зрелости. Многое из того, что рождалось в лабораториях, мы пилотировали. С 2016 года мы реализовывали проекты, связанные с квантовой защитой информации. Это были первые эксперименты в городских линиях связи. Как только появилась возможность работать с квантовыми вычислениями – как с точки зрения алгоритмов, так и с точки зрения аппаратного обеспечения для прикладных задач, – мы вновь брали задачи промышленного уровня и пытались понять, насколько квантовые компьютеры могут быть в них полезны.
Я придерживаюсь точки зрения, что это не ранний этап; на самом деле, это очень и очень вовремя. Сегодня появились первые аппаратные решения, позволяющие пытаться решать прототипы практических задач. Важно демонстрировать потенциал квантовых технологий для индустриальных партнёров. Видя мировые тренды развития, можно понять, что мы как раз находимся в этом тренде. Сегодня практически все крупные компании так или иначе либо уже протестировали квантовые технологии, в частности квантовые вычисления, либо находятся на этом этапе прямо сейчас. Понятно, что нужно твёрдо отдавать себе отчёт в уровне зрелости и стадии развития технологий. На сегодняшний день квантовые вычисления в мире пока не продемонстрировали своего преимущества на практических задачах перед суперкомпьютерами. На тестовых – да, на практических – пока нет. Однако работа, которую ведём мы и наши коллеги из Росатома, как раз и направлена на то, чтобы в момент появления аппаратных мощностей должного уровня мы чётко понимали, на какие задачи направлять
квантовые компьютеры, а на какие – нет, ввиду их неоправданности или неприоритетности.
Поэтому, как мне кажется, эта работа с рынком и промышленностью даже на достаточно раннем этапе очень востребована. Мы отметаем большое количество гипотез о потенциальном использовании и при этом выделяем направления, которые кажутся нам перспективными. Это задачи комбинаторной оптимизации в логистике, составлении производственных процессов, финансовая оптимизация, моделирование и некоторые другие направления. Я очень ценю эту работу, и совместно с коллегами из Росатома, которых хочется поблагодарить, будем активно её вести в рамках атомной отрасли, финансовых технологий и других отраслей промышленности.
Госзадание: нужны бесстрашные
– Серьёзное усложнение проектов, в которых участвует университет, неизбежно, – соглашается ректор Уральского федерального университета Илья Обабков. – И это не только технологическая сложность. Мы работаем в условиях высокого уровня ответственности: в крупных проектах особенно остро ощущается потребность в глубокой кооперации. Ею тоже необходимо управлять, и это чрезвычайно непростая задача. Думаю, «Росатом» понимает меня лучше других: мощь той кооперации, которую они выстраивают вокруг себя, впечатляет. К высокой степени неопределённости в университетских проектах добавляется ещё одна сущность – сложные государственные финансы. Попробуйте рисковать, разбрасываться ресурсами, когда деньги принадлежат государству. Внутреннее напряжение возникает сразу.
Я начну с простого примера – не с государства, а с того, как мы управляем проектами и где проявляются болевые точки даже в элементарных вещах. Это одна из моих любимых тем, связанных с искусственным интеллектом. Я всегда готов говорить о ней, поэтому приведу небольшой пример из нашей работы со «Сбером»: когда есть квалифицированный заказчик ваших исследований и разработок, который точно разбирается в искусственном интеллекте, ваши исследователи выполняют разнообразные проекты – всё интересно и хорошо, но сроки никогда не соблюдаются. Сложные новые проекты – это не наш конёк в части соблюдения графиков. Чтобы довести их до состояния, удовлетворяющего заказчика, приходится не выстраивать собственное управление, а брать за образец «Сбер». Оказывается, что с точки зрения управления продажами разработок и проектной дисциплины – завершения работы вовремя и в нужном состоянии – «Сбер» справляется лучше. Не надо изобретать велосипед: давайте передадим это им. И это очень простой проект, короткие трёх-четырехмесячные разработки.
А теперь поговорим о четвёртом поколении реакторов. На первый взгляд, ерунда. Однако когда мы говорим об этом направлении в атомной энергетике, речь идёт об уровне огромных экосистем, которые должны заработать в полном объёме. Попробуйте здесь управлять. Да, у нас есть СТП, Стратегический технологический проект, и я благодарен программе «Приоритет». Особенно за этот переход. В этом году, в 2025 году потребовали выносить на защиту один проект – не размазываться. Это сразу расставило всё по местам. Ты идёшь сфокусированно, рассказывая об успехах одного проекта, и такой подход помогает сосредоточиться и не распыляться. Проект СТП-1 называется «Замыкание ядерного топливного цикла и материалы для атомной промышленности». Он и сам по себе огромен – попробуйте им управлять. Есть там, где заделы велики, но самое интересное: может появиться что-то новое. Ведь это захватывает. Тем более мы находимся в противоречивой ветке – не в проекте «Брест», а в другом его направлении, БР-1200, где используется натрий. Стране нужна вторая, альтернативная ветка этой технологии — возможно, она тоже когда-нибудь пригодится, или ещё как-то будет использована. Поэтому невероятная сложность такой сборки в университете при всей нашей структуре оправдана – она работает.
Все наши проекты рассматриваются экспертными группами. Мы проводим экспертизу: что есть в проекте, а затем следует финансовая оценка – стоят ли эти деньги того. Да, цепочка длинная, но она ведёт к безопасным решениям. Можно ли действовать иначе? Это интересный вопрос. Мы пришли к мнению, что у нас есть стратегические проекты, которые уже оформились, и есть кандидаты в стратегические проекты – те, с которыми стоит работать, чтобы довести их до статуса полноценных. А сейчас мы поняли, что должны быть и кандидаты в кандидаты. Это напоминает обычную воронку венчурного финансирования, где можно ещё рискнуть и посмотреть. Однако в университете найти кандидатов в кандидаты оказывается не так просто. Они не придут сами и не скажут: «Дайте нам возможность, мы молодцы». Поэтому мы проводим процедуры вскрытия анализа кандидатов через небольшие стратсессии, где участники, сталкиваясь друг с другом, начинают понимать свои возможности. В большом университете это работает. У нас есть многое: фундаментальные исследования, гуманитарные группы, технологические коллективы (имею в виду инженерную часть, которая давно сформирована в Уральском политехническом институте). И тогда эта цепочка начинает работать достаточно хорошо. Вы вскрыли группу, заметили её, начинаете потихоньку финансировать. По биотеху, я думаю, проекты будут подтягиваться, как и в СТП-1. И эта венчурная история должна быть подкреплена организационной структурой.
Проект может быть преобразован в лабораторию, как у нас получилось с «Синара – транспортные машины». Что-то получилось, увидели – надо продолжать, подтягивать базу. Или наш проект с двигателем, когда мощная инженерная команда выставляет требования к кадрам и науке, которые придётся создавать. В том объёме их не было. Провокация прошла – работает. Поэтому проект, лаборатория, далее, я думаю, учебный научный центр, как мы пошли в микроэлектронике, и уже выход на уровень СТП. Тогда эта организационная структура поддерживает рост таких проектов. Это один из вариантов модели управления с финансированием, кадрами и так далее. Важно понять, кто провоцирует появление таких коллективов. Вывод у меня пока один: это команды буйных с лидером, которым не всё равно. Вы потом их поправите, даже если им придётся немного переместиться в тематике – в биотехе или где-то ещё. Сейчас лидеры таких команд вынуждены выходить из технологических задач в организационные. В маленьких коллективах это ещё возможно, но когда проект дорастает, всё может развалиться. Я говорю о кандидатах в кандидаты – а может, и раньше: те, кто посмотрит в сторону СТП, столкнутся с огромной сложностью. Это большие портфельные сборки, и у лидеров там разные задачи. Но я рассказываю, как вытаскивать эти зародыши – очень важные для нас, чтобы было понятно, где потом добавить компетенций. Процедура вскрытия институтов на это и настроена. Важно увидеть, в какую цепочку они могут быть встроены. Понятно, что вы не можете от группы фундаментальных исследований потребовать готового решения для индустриального партнёра. Но в университете есть другие группы, которые могут подхватить. Их совместный трёхдневный разговор даёт неплохие результаты (это тоже технология вскрытия). То есть нужно найти цепочку. И в «Приоритете» стоит задача показать цепочку: мы в «Росатоме» в цепочке, мы на своём месте, не можем заменить его, не можем конкурировать – мы должны добиваться результата. В микроэлектронике то же самое. Думаю, в искусственном интеллекте мы придём к тому же.
И теперь возвращаюсь к кадрам. Туда нужны кадры. И здесь я бы сказал о важности не только практико-ориентированной части в работе с компаниями-партнёрами, но и об увеличении и усложнении фундаментальной подготовки. Она не должна просто давать вам возможность понять, как работают те или иные типы реакторов. Я бы говорил о воспитании бесстрашия перед теми проектами, которые есть у «Росатома», «Русала» и других. Потому что нормальный человек за них не может взяться. Должен быть кто-то опытный и бесстрашный.
Стальные нервы инноватора
– Северсталь – вертикально интегрированная горно-металлургическая компания, ежегодный объём выпуска стали которой достигает порядка 11 млн т, – сообщил Яков Масягин, руководитель направления по развитию продуктов и решений в энергетике компании «Северсталь Инжиниринг». – Мы успешно создаём новые продукты и решения для различных отраслей, в частности для энергетики. Однако, чтобы удерживать лидирующие позиции и продолжать развитие, мы следуем стратегии дальнейшего совершенствования.
Более года назад мы основали новый центр разработки эффективных продуктов и решений. Он объединяет научно-лабораторную базу, функции разработки нормативно-технической документации, опытно-промышленные эксперименты и цифровые сервисы, ориентированные не только на внутренних пользователей компании, но и на наших партнёров и клиентов. Объединяя все эти направления, включая разработку новых видов продукции, основная цель центра – достижение ситуации «win-win» с нашими клиентами-партнёрами. Внедряя собственные решения, разработанные для них или совместно с ними, мы повышаем сквозную эффективность их бизнеса. К созданию центра мы шли давно, и отправной точкой стала разработка различных методик.
В настоящее время в компании утверждена методика управления проектами по созданию новых видов продукции и решений. Она состоит из нескольких стадий, что позволяет минимизировать риски и всесторонне оценивать картину. Всё начинается с оценки жизнеспособности идеи или инициативы: изучения рынка, понимания доли, целевой ниши и отрасли. Затем следует технический анализ, где мы определяем, нужна ли кооперация с партнёрами – с точки зрения оценки наших мощностей, особенно если речь идёт о конечном изделии, например металлоконструкции или элементе из уникальной стали. Мы привлекаем научно-исследовательские организации, работаем со многими из них, и помимо этого, важным фактором считаем формирование технологических альянсов.
Далее, на стадии отработки технологии, до проведения промышленного эксперимента, мы используем наш комплекс физического моделирования. Сначала выполняем компьютерное моделирование и определяем несколько концептов, которые могут сработать. Затем переходим к лабораторным исследованиям: создаём прототипы, испытываем их, выбираем конечный целевой концепт. С осознанным подходом и минимальными затратами мы идём в промышленный эксперимент и достигаем нужных результатов.
Постановка задач не всегда исходит от маркетинга. Можно выделить три основных пути. Первый – наиболее простой: это запрос с рынка. Второй – когда мы углубляемся в проблемы клиента. Будучи его постоянным поставщиком, мы проводим картирование его процессов, определяем, где можем улучшить его сквозную эффективность, и предлагаем совместную разработку или готовое решение на основе опытной переработки при предварительных договорённостях.
Примером третьего пути служат огнестойкая сталь и холодногнутые шпунты. Мы являемся единственным поставщиком в Российской Федерации, не имеющим аналогов, в том числе за рубежом, для огнестойкой стали в её классе прочности. Эта история началась от нашего внутреннего маркетинга: сработала аналитика. Процесс создания данной технологии затронул более пяти научных организаций. Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы проводились на базе Московского института стали и сплавов (МИСИС). Испытания на огнестойкость прошли при участии МЧС. Мы провели масштабную аналитику, понимая, что данный продукт приносит неизбежные эффекты для потребителей, в частности для строительства объектов использования атомной энергии. Отмечу, что в июне мы провели защиту на экспертном совете в инжиниринговом дивизионе Росатома, в «АтомСтройэкспертизе», двух наших продуктов. Огнестойкая сталь получила одну из самых высоких оценок по результатам этого совета. За организацию и в целом за результат выражаю большую благодарность; было очень приятно находиться там и выступать.
В Череповецком университете функционирует наша передовая инженерная школа (ПИШ). Это задача на будущее: воспитывать и подготавливать кадры, которые будут легко внедряться в систему промышленного бизнеса. Необходима определённая трансформация: можно получить великолепное образование, но, придя на рабочее место даже по профессии, столкнуться с множеством нового. Помимо передовых инженерных школ, мы продвигаем систему стажировок. К нам приходят лучшие студенты со всей страны, работают, знакомятся с процессами, и по окончании стажировки становятся полноценными кадрами, в том числе руководителями проектов.
Паровозик, который сможет
– Мы много говорили о технологическом лидерстве и кооперации, – отмечает Олег Пинхасов, руководитель проектного офиса «Синара Транспортные машины». – Хотелось бы подчеркнуть: технологическое лидерство – это не просто аккумулирование компетенций на собственных предприятиях, а доведение решений и внедрение инновационных технологий до промышленного уровня. Мы формируем стратегии научно-технологического развития для наших предприятий. В составе нашего холдинга – более сорока предприятий, каждое со своими целями и задачами. Ключевую роль здесь играют компетенции, предоставляемые университетами и научными организациями, а также управление научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами (НИОКР) и создание лабораторий. Однако, чтобы проверить необходимость внедрения той или иной технологии и избежать расходования средств на исследования ради исследований, требуется реализация небольших аванпроектов. Их результаты позволяют принимать решение о развёртывании масштабных НИОКР.
Также хотел бы подчеркнуть: управление строится вокруг контрольных точек при принятии решения об инвестировании в какую-либо технологию. Ранее один из спикеров выдвинул тезис о том, что в структурах, подобных «Росатому», должен быть сформирован новый тип инженера, обладающего разносторонними компетенциями – металлурга, конструктора и других специалистов. Эти специалисты должны работать в совокупности, конструируя узлы и применяя новые материалы строго под промышленную задачу. Недавно на выставке 3D-Tech по аддитивным технологиям я слушал выступление о промышленном дизайне. Отмечалось, что новая техника должна быть не только грамотно сконструирована, но и обладать эстетической привлекательностью. Один из докладчиков подчеркнул необходимость включения в программы подготовки инженеров обучения по промышленному дизайну. Оценка этой инициативы остаётся дискуссионной, однако очевидно, что современные требования диктуют именно такой подход.
Итак… нужны не ленивые
– Благодарю всех за детальное описание проектов, нужд и пожеланий, стоящих перед компанией и университетом, – подвёл итог модератор. – Собрать в одном человеке всё, о чём вы говорите, представляется невозможным. В этом смысле ключевое значение приобретает кооперация людей, различных как по знаниям и навыкам, так и по позициям и способности мыслить под разными углами. С другой стороны, необходима готовность не быть ленивым и брать на себя часть чужой работы. Воспитание таких людей и работа с ними в рамках проектов технологического развития и лидерства – именно это позволяет нам рассчитывать на будущее большой технологической державы, о котором сегодня упоминали практически все спикеры.
Об авторе
