Алексей Осташ, руководитель группы общественного питания и туристических услуг, отвечает за ряд направлений: общественное и лечебно-профилактическое питание, туризм, клининговые услуги и аутстаффинг персонала. О том, как развивается система услуг от Энергоатоминвеста, какова измеримость успехов, где есть место цифровизации, он рассказывает в интервью нашему журналу.
– Алексей Николаевич, каким образом развивается система услуг, связанных с питанием?
– Пять лет назад, когда я пришел в компанию, Энергоатоминвест лишь осуществлял организацию лечебно-профилактического питания согласно «рациона № 1» (система диетического питания, рекомендованная работникам атомной отрасли) на АЭС. Эту услугу мы оказывали на основании выигранного конкурса. В течение пяти лет объем питания по талонам сократился, по причине изменений в оценкен особых условий труда. Но наша выручка выросла (за прошлый год, например – на 100 млн. руб.), поскольку работники АЭС «проголосовали рублём» и оплачивают питание наличными. За этим результатом лежит большая работа: мы в течение двух лет изучали ситуацию на местах, анализировали предпочтения, ценообразование, организацию продаж.
Кроме повышения качества работы столовых на АЭС, мы начали продвигать наши услуги по питанию, производству продуктов в городах присутствия. Первое заведение по кулинарии было открыто в Удомле. Когда на открытии этой точки я беседовал с нашими коллегами, работниками Калининской АЭС, услышал: мы много лет отработали на станции, доверяем качеству, уверены, что сможем купить качественные продукты. Подобное же отношение во всех городах присутствия Концерна. В общей сложности за последние два года нами открыто 54 торговых объекта – это магазины кулинарии, рестораны, автоматы продаж. Мы осуществляем поставки в школьные и детсадовские буфеты, объем растет. В 2018 году открыт интернет-магазин, можно заказать кейтеринговые услуги с выездом нашей службы. Чтобы услуги в каждом городе оказывались качественно, мы создали и внедрили для всех площадок единую базу технических условий, рецептур. Эти разработки доступны каждому нашему предприятию, идет обмен знаниями.
Для получения обратной связи внедрена технология отзывов по QR-кодам. На всех АЭС, в автобусах вывешены плакаты с кодами, и любой сотрудник или просто житель города может оставить отзыв: устраивают ли цены, чего не хватает в меню, качественно ли приготовлены блюда, каков уровень обслуживания. Эта обратная связь позволяет увидеть нам всё что нужно – и работа корректируется исходя из того, что востребовано покупателями.
Одна из задач, которую мы сейчас решаем – это изменение «рациона №1». Мы намерены сделать эту систему питания более разнообразной, увеличить объем фруктов и овощей. Предложения сформированы на основе исследований и рекомендаций НИИ Питания РАМН, получили поддержку в Концерне. Но изменить этот рацион можно только после утверждения. Мы подготовили и подали документы в министерство – процесс согласования идет непросто, уже три года, так как сфера ответственности в таких вопросах находится «на границе» деятельности нескольких ведомств.
– Есть ли подобный динамизм, к примеру, в сфере клининговых услуг?
– Это также важный и значимый сегмент работы, со своим рыночным потенциалом. Поскольку процессы уборки помещений на АЭС выстроены на высоком уровне качества, услуга также может предлагаться как коммерческая. У нас уже появляются заказчики в городах присутствия, например бизнес-центры, идет системная автоматизация этой услуги. Персонал обеспечивается современным оборудованием – моющей техникой, средствами. То есть сама эта работа непростая, менее престижная чем питание или туризм, но при современных технологических возможностях тоже интересная в финансовом плане.
– По какой причине получила развитие система услуг в сфере туризма?
– Действительно, наше актуальное направление – это предоставление туристических услуг сотрудникам отрасли. Сегодня отдых, в том числе за границей – часть состоявшейся успешной карьеры. Идея создания «внутреннего» туроператора возникла после пожеланий работников: когда по стране прошла волна банкротства турагенств, в числе пострадавших оказались в том числе атомщики. У нас изначально туристические услуги оказывались лишь по одному направлению – санаторию Литфонда в Пицунде. С учетом пожеланий, были проработаны и другие популярные направления, реализован коммерческий формат услуги. Были выбраны и проверены операторы, с надежными поставщиками мы заключили договора. Заблаговременно сделанная аналитическая работа помогла избежать проблем с некоторыми операторами, которые затем пополнили список обанкротившихся. Только по зарубежным путевкам, в прошлом году, наш оборот превысил 10 млн. руб.; планируется дальнейшее развитие. Работает заказ на сайте, осуществляется страхование, для работников отрасли действуют скидки. Работаем не только с Электроэнергетическим, но и другими дивизионами Росатома. Формируются группы по редким направлениям – в Узбекистан, Армению, Грузию. В этом году продлена наша операторская лицензия по внутреннему туризму, мы сами можем формировать туры по России, включая бронирование билетов и гостиниц.
– Есть ли возможность, желание выстроить собственную сеть гостиниц для туризма, опираясь на имеющуюся в отрасли инфраструктуру?
– Такую возможность прорабатываем; более того, ищем места для организации отдыха при зарубежных объектах Росатома, в странах, где климат располагает к курортному отдыху. Как известно, Турция одно из самых популярных курортных направлений; наши представители уже изучают возможность гостиничного комплекса близ Аккую на Средиземноморском побережье. Такой комплекс во время сезона может приносить прибыль, в любое время принимать командированных, которых будут тысячи. Загрузка такого комплекса, благодаря возможности рекомендовать её работникам отрасли, будет гарантией возврата вложений. Если готовых объектов не найдется, то возможно и строительство. Но мы с осторожностью подходим к инвестициям. В отрасли есть объекты, которые по тем или иным обстоятельствам не приносят прибыль – и наполнить их жизнью, например организовав деловые или спортивные программы, тоже непросто, даже когда мы предлагаем такие идеи. В некоторых случаях, как например услугой детского отдыха за рубежом, с образовательными программами, мы предпочитаем уже состоявшиеся предложения с позитивной историей. Так, в этом году разослали коммерческое предложение по формированию детского лагеря в Болгарии, с образовательными программами, кинофестивалем и так далее; предложений немало. В следующие годы планируем сформировать детский отдых в Венгрии, Турции. Сформировать такой продукт, найдя и проверив поставщиков (мы выезжаем на место, оцениваем безопасность, питание, номера, санитарное состояние, врачебно-медицинскую базу) мы можем – но вопрос в том, чтобы был готов принять такие продукты сам заказчик. Дело в том, что система финансирования (субсидирования) детского отдыха очень сложная; прежде чем средства за путевки поступают исполнителю, они должны пройти профсоюзные структуры, со множеством оформлений. Во всех подобных случаях очень важна хорошая экспертная проработка проектов, с тем, чтобы они не оказались убыточны.
– Кроме опроса по QR-кодам, есть ли другие методы измерения качества, получения обратной связи?
– Мы ежемесячно (в прошлом году это было ежеквартально) проводим так называемые потребительские конференции – на каждой площадке, в каждой столовой. Собираем отзывы, анализируем меню. Главным критерием оценки является здоровая пища, хотя это и повышает трудозатраты работников столовой. На основе опросов, пожеланий корректируем работу наших столовых, Например, два раза в месяц формируем меню из национальных блюд, в соответствии с планом. Также по-особому формируем меню в праздники. Дополнительный формат – выездная торговля. Бывает, что такой формат разворачивается в целое представление – с народной самодеятельностью. Заметную роль сбор обратной связи играет для развития пищевых производств – это немаловажный сегмент нашего дохода. Так, при Курской АЭС развернуто производство сыров, колбас; производство хлеба открылось в Удомле. Открыта пекарня в Десногорске: было куплено и налажено оборудование, созданы торговые точки, обеспечен сбыт. Они уже вышли на лидирующую позицию по кондитерским изделиям, в ассортименте – около 25 наименований, то есть линейка широкая. Эта пекарня может полностью взять на себя снабжение города хлебом в Десногорске; ранее там хлеб был привозной и не того качества, как хотелось бы. Такая же работа проводится в Заречном: кроме хлебного производств, у них хорошо развернулось предприятие по переработке рыбы. Рыбу выращивают, обрабатывают, солят, коптят – по итогам прошлого года, продукции реализовано на 500 тыс. руб.
– В какой мере возможно масштабировать такого рода направления? Следует ли стремиться в областные центры?
– Мы смотрим на вопросы развития этих «малых бизнесов» в первую очередь как на возможность улучшения жизни в городах присутствия. У нас есть гостиницы, санатории, целый курортный комплекс «Салма». Они работают, но преимущественно для работников; замкнутость не способствует качеству и вредит процветанию. Мы можем и должны на этих объектах обслуживать не только сотрудников АЭС, но и всех из города. Это же касается не только питания, но и других бытовых услуг, вплоть до парикмахерской. Например, в Курчатове в этом году открыты химчистка, услуги маникюра: не потому что мы всегда мечтали этим заняться, а потому что услуга востребована населением. Дальнейшее развитие новых направлений должно быть связано с более системными маркетинговыми исследованиями. Нужна не логика «куда бы зайти с имеющейся услугой», а «какие услуги нужны». Нам не поставлена задача экспансии на всю территорию – но сами города присутствия дают достаточный простор для работы. В развитии новых направлений для нас главным ограничением являются кадры, способные управлять малыми предприятиями. Оформление заявки, заказа через стандартные закупочные процедуры, характерные для нашей отрасли, не позволит конкурировать на открытом рынке, где требуется мгновенная реакция. Поэтому для масштабирования бизнеса требуется создание дочерних предприятий, а это всегда сложно. Но есть и такие ситуации, когда нам помогает «корпоративность». В одном городе поставщик внезапно отказался поставлять питание в школьные буфеты: прибыль незначительная, контроль жесткий, много формальностей. Директор АЭС, который неформально отвечает в том числе за решение подобных проблем, озвучил предложение «от которого нельзя отказываться», и мы буквально в течение нескольких дней обеспечили питанием местные школы. В целом, многие из направлений, даже востребованных в городах нашего присутствия, содержат «подводные камни»: наш возможный рыночный конкурент может где-то сэкономить на качестве, а мы, хоть и конкурируем в цене, должны обеспечивать соответствие «атомному» уровню требований по качеству, то есть имеем намного выше себестоимость и ниже маржу. В этом смысле, мы лишь частично присутствуем в рынке, и вынуждены играть во многом по отраслевым правилам. Основной мотив для развития – это как раз обеспечение такого уровня услуг, что востребован в атомной отрасли. По сути, Атомтур – это и есть такой пример, возможность гарантированного оказания услуг. Предложи мы внешним туроператорам пройти наши внутренние закупочные процедуры, никто бы не пришел.
– Есть ли со стороны местного бизнеса противодействие инициативам Энергоатоминвеста?
– Местами да; недавно в одном из городов со стороны администрации прозвучало: вот, вы захватываете рынок. Но ведь мы не перебиваем торговые точки, а вкладываемся в новые объекты, места продаж, расширяем линейку продуктов, и не пытаемся конкурировать ценой, вытесняя предыдущих поставщиков. Мы можем потеснить кого-то, если наша услуга качественнее, дешевле и безопаснее. Дешевле мы не можем, каждый проект должен себя как минимум окупать. Поэтому транслируем на местном уровне, что в наших павильонах качество продуктов питания и полуфабрикатов выше: запрещены покупки химии, пальмового масла, ГМО…
– Таким образом, Энергоатоминвест уверенно готов развиваться?
– Да, при условии, что наши услуги востребованы и нужны для работников отрасли, и где мы можем рассчитывать на окупаемость.
Алексей Комольцев для журнала РЭА
