Безопасность – главный критерий в космосе. Если экипаж выжил, то полет успешен. На форуме по развитию культуры безопасности в Электроэнергетическом дивизионе космическим опытом поделился Сергей Рязанский, космонавт, кандидат биологических наук, первый в мире ученый – командир космического корабля
О пути в космонавты
Я никогда не мечтал быть космонавтом, я с детства мечтал быть ученым, биологом. Закончил биофак МГУ, работал в США в 1990-е годы, вернулся, попал в Научный институт медико-биологических проблем. Там занимались космической медициной, медицинским обеспечением космических полетов. В какой-то момент в РАН решили набрать ученых в отряд космонавтов. Как известно, ученые или умные, или здоровые. Я оказался здоровым и единственным, кто прошел отбор. В основном берут военных летчиков или ребят с инженерным образованием. Но попал я в свою среду, потому что космонавты постоянно учатся. Первый этап – общекосмическая подготовка, минимум два года. За это время человек сдает порядка 170 экзаменов и зачетов и в итоге получает диплом космонавта. Второй этап – обучение в группе работе с научными, инженерными системами, тоже минимум два года. Третий этап – когда поставили в экипаж. Ставят на полет за два года. Человек учится работать в команде, работать над задачами, которые будут поставлены в полете.
О позитиве в кризисе
Когда попадаешь в отряд, главное: во-первых, научиться учиться, во-вторых – всегда сохранять позитивный настрой. Это безумно важно для любой команды, любого руководителя. Если у человека есть проблемы, он устал, или в экипаже есть конфликты, это обязательно скажется на совместной работе, на выживаемости. Человек не до конца передаст информацию, будет действовать невнимательно. Задача любого лидера (несмотря на то что в космическом экипаже есть формальный лидер, лидерами должны быть все) – создать позитивный настрой, позитивную атмосферу, даже когда совсем плохо.
Об обратной связи
Космонавты живут в реальном стрессе и их жизни постоянно что-то угрожает, поэтому так важна кульутра безопасность. Причем у нас те же проблемы, что и у других профессий. На космической станции есть специальные маски на случай пожара или, например, если выйдет аммиак из системы терморегулирования. И год назад на станции сработала аммиачная тревога. Все знают, что нужно надеть маски, знают, где они хранятся. Земля обычно не видит картинку со станции, но когда авария, то разрешено включить видеосвязь. И что бы вы думали? Экипаж без масок. Хорошо, это была ложная тревога. На разборе полетов выяснилось, что маски не надели, потому что в них неудобно и они запотевают. Сделали новые маски из другого покрытия, чтобы не запотевало. Это была та самая обратная связь, которую мы часто не получаем от сотрудников на местах и которая очень важна.
О проблемах менталитетов
Есть прогнозируемые нештатные ситуации – пожар или разгерметизация. Как мы действуем? Естественно, четко по инструкции. Но тут срабатывает менталитет. Очень сложно научить работать человека по инструкции. Потому что когда мы, русские, видим вечером пустую дорогу, то смотрим налево, смотрим направо и переходим на красный. Это наше большое отличие от западных коллег. Американец будет стоять и ждать, когда загорится зеленый. В такие моменты вспоминаешь Задорнова: «Ну тупые…» Но нет, не тупые, они другие. У них это действительно принято.
У нас, например, не принято стучать, что в западном обществе норма вещей. Я как-то был приглашен к своему американскому коллеге в гости и получаю СМС, что они задерживаются в магазине. Сел на крыльце его дома, и через несколько минут остановилась полицейская машина – соседи вызвали. У них на этом зиждется безопасность. У нас это, конечно, не понимают.
Зато у нас есть свой подход – командная ответственность. Если космонавт сделал ошибку, с полета снимают весь экипаж. Все остальные могут быть суперумные, супердисциплинированные, но успех измеряется успехом всей команды. Когда человек ошибся, то не он виноват, это вы не проконтролировали, не подсказали, не подстраховали. Если он без каски, то вы должны были подойти и одеть ее на него. Команда – это не только космонавты на станции, но и весь наземный коллектив, который готовил полет. Они также разделяют ответственность.
Только командной ответственностью можно решить проблему. Потому что громкими словами, наказанием и премиями за доносительство не исправить ситуацию. Кто-то получит премию, а кто-то прикроет друга. Но когда люди понимают, что вся смена, вся команда будет нести ответственность за провал, это будет мотивировать.
О запоминающихся историях
Некоторые коллеги, когда улетаешь в космос, желают тебе не войти в историю. Потому что все случаи, когда-либо приводившие к критической ситуации, проговариваются на занятиях. «Вот Петров, замечательный герой Советского Союза, с таким-то с инструментом сделал такое, что чуть не привело к поломке стыковочного механизма». Спустя семь лет после того, как я услышал эту историю, беру этот инструмент, вспоминаю космонавта Петрова и понимаю, что мне с этим инструментом ни в коем случае нельзя делать. Это мнемонические правила – ассоциации с какой-то ситуаций, истории о известных людях, смешные случаи.
Перед моим первым полетом случилась неприятная история с одним из космонавтов. Он уже закончил выход в открытый космос и возвращается в станцию. Выходы в открытый космос – очень тяжелая работа. У тебя надутый скафандр, движение на сгибание и разгибание идет против давления внутри скафандра. Получается, словно делаешь движения с гантелями по семь килограммов весом. Но движения эти повторяются десятки тысяч раз за шесть–восемь часов. И этот космонавт от усталости плохо закрепил карабин к поручню. Он соскочил в тот момент, когда он снял второй карабин, чтобы перецепить его дальше. Четыре секунды мой коллега летел, ни за что не держась. Хорошо, что он не оттолкнулся и не зацепился ни за что, иначе бы улетел в открытый космос. Он успел схватиться за поручень.
На следующий день руководство лишило сертификатов по подготовке к выходу всех космонавтов, кто был на Земле, всех обязали пересдать. Минимум шесть часов ты должен был просидеть под водой, делая циклическую работу. Когда тот космонавт прилетел, его встретили хмурые коллеги. Но, с другой стороны, я запомнил эти движения до автоматизма и, когда были мои выходы, а их было четыре штуки, всегда вспоминал его хорошим словами.
О похвале за ошибки
Сложно научиться хвалить человека за то, что он сделал что-то плохо. Классическая история, когда рабочий на заводе «Тойота» ошибся и поэтому остановил весь конвейер. Начальник прибежал и возмутился: «Что ты делаешь? Это же миллионные убытки». Рабочий говорит, что ошибся. На следующий день его вызвали на совет директоров. Он идет в ужасе, понимая, что сейчас его накажут. Но весь совет директоров встал и начал аплодировать. Человек признался, сделал правильную вещь. Этот случай давно стал примером того, как надо относиться к человеку, который признался в своей ошибке, осознавая последствия.
Важно понимать, что мы не инспектируем, не проверяем, мы командно разделяем ответственность. Даже проверяющий командно разделяет ответственность. Он должен подсказать, каким образом не совершать ошибок.
О наблюдательности
Руководителю да и любому нормальному человеку важно уметь наблюдать за другими, за тем, насколько его коллега внимателен, ответственен. Мы не можем изменить взрослых людей, но можем создать условия, при которых они будут работать эффективнее. У космонавтов есть тренинг по выживанию в диких условиях, которые ввели после падения Леонова и Беляева. Если ты приземлишься не там, где надо, то должен выживать, пока тебя не спасут. Я руководил экипажем на такой зимней тренировке. И это ситуация, в которой можно понаблюдать за поведением людей. Один человек сам поставит себе задачу и пойдет искать дрова. Другой подойдет и спросит, что ему сделать. Третий будет сидеть у костра трое суток, потому что он из Техаса и снег никогда не видел, минус 35 градусов для него шок. Он ничего не сделает, пока ты не скажешь ему. Так, наблюдая и ставя галочки, ты вырабатываешь стратегию взаимодействия со своей командой.
О важности слышать коллектив
Трагедия с «Челленджером», которая случилось у наших американских коллег, уже классическая. Шаттл готовился к запуску, но старт все время откладывался. То не был готов корабль, потом были проблемы с топливными бакам, потом была не та погода – при слишком сильном ветре шаттл не может стартовать. Руководство NASA стало нервничать: «Мы выходит из графика, уже следующий шаттл должен стартовать, вы с этим еще возитесь».
Авария случилась из-за проблемы с кольцевыми уплотнителями в двигательной системе, которые были видны еще на испытаниях. Иногда они пропускали немного газа, выделившегося при сгорании. Но когда двигатель выходил на проектную мощность, кольцевые уплотнители под давлением сжимались, и газы переставали просачиваться. Проблема решалась. В тот день, когда стартовал шаттл, была минусовая температура. Для старта шаттла рекомендованная температура выше нуля. И это сказали руководителю NASA, на что он ответил, что месяц ждать, когда весна наступит, он не будет, и начал давить на компанию-разработчика. В ней инженер на рядовой должности написал докладную записку, что при такой температуре кольцевые уплотнители могут не так срубать. Бумага дошла до руководителя NASA, он сказал: «Разберитесь там. Я работаю уже много лет, а это какой-то неопытный кадр». Руководитель подрядчика вызвал этого молодого инженера со словами: «У нас срывается многомиллионный контракт. Они просто найдут другого подрядчика. Давай переделаем заключение». И под давлением руководства его изменили.
Случилась трагедия, погибли люди. Но она привела к пересмотру всей системы безопасности в американском космическом агентстве. После аварии было внесено более 190 изменений в структуру шаттла, пересмотрели подход к безопасности. К сожалению, иногда только подобные тяжелые случаи позволяют процессу двигаться дальше.
