Не секрет, что одно из важнейших мероприятий после получение студентом-выпускником теоретических знаний в вузе – это необходимость определенного периода адаптации, «дошлифовывания» выпускников вузов, принятых на позицию «молодые специалисты». Каким образом происходит этот процесс в Концерне? О практических аспектах работы с персоналом рассказал Роман МИХАЙЛОВ, начальник отдела оценки и развития персонала Росэнергоатома
– В Концерне применяется ряд инструментов, позволяющих провести качественную адаптацию молодого специалиста, чтобы понять, насколько он подходит нам и мы ему. Прежде всего, это прохождение практики на производстве, в цеху на АЭС, где студент начинает понимать, как на практике все работает, каковы особенности культуры предприятия, взаимоотношений в коллективе. В свою очередь, у непосредственного руководителя практики складывается впечатление о человеке – его трудолюбии, способности разделять корпоративные ценности, дисциплине. Всегда есть возможность оценить, подходит ли этот кандидат для приема на работу. Когда выпускник уже приходит на станцию молодым специалистом, ему дается время адаптироваться к требованиям работы. Как известно, молодому специалисту не устанавливается какой-либо испытательный срок, мы рассчитываем на длительные трудовые отношения. К молодому специалисту прикрепляется опытный наставник, составляется план наставничества на срок от 6 до 12 месяцев. Это и есть программа адаптации к занимаемой должности и в целом к подразделению, предприятию. В этом процессе сложно переоценить роль наставника, который сопровождает специалиста весь период наставничества: учит, корректирует, поддерживает в правильных проявлениях. В рамках прохождения программы наставничества руководство и коллектив также имеют возможность оценить нового работника. Становится понятно, на что способен новичок, каков его потенциал. Далее включаются наши ежегодные оценочные инструменты – УЭД, система РЕКОРД.
Как правило, из системы эксплуатации работники уходят редко. Система последующего развития по профильной деятельности является многоступенчатой, она опирается на детально разработанные программы, материальную и методическую базу учебно-тренировочных подразделений, обучение на рабочем месте без отрыва от производства. Наставничество, которое мы упоминали выше, также развивается как всеобъемлющая тема, пригодная на любом этапе служебного роста. Как известно, возрождение системы наставничества, не без подачи Госкорпорации «Росатом», получило поддержку на уровне Президента РФ. В настоящее время в Росатоме формируется новая программа обучения наставничеству у наших партнеров, Корпоративной академии, и мы получим возможность обучать руководителей навыкам наставничества для более качественного подхода к этому процессу. Не исключено, что будут задействованы и другие инструменты типа коучинга, с тем чтобы корректировать при необходимости поведение молодых работников на рабочих местах, повышать их уровень культуры безопасности.
Стильно, модно, молодежно
– Происходят ли изменения в процессах дополнительного обучения и развития, повышения квалификации работников?
– Как уже было сказано ранее, молодой специалист приходит на станцию в основном с теоретическими знаниями, и вопросам его подготовки к конкретным задачам уделяется очень большое внимание, так сложилось исторически. Существуют учебно-тренировочные подразделения; также обучение проходит и в структурном подразделении, в цеху. Это очень большой блок работы, с многоуровневым контролем и жесткой формализацией: работник не будет допущен к серьезным работам, не сдав соответствующие экзамены. Но сложившиеся технологии обучения дополняются сегодня дистанционными методиками. Доля дистанционного обучения в нынешних реалиях будет повышаться, поскольку есть ряд способствующих этому факторов. Это скорость развертывания таких программ, возможность доступа с мобильных устройств, круглосуточный доступ к учебным материалам. Безусловно, вопросы узкой специфики должны остаться в очном обучении, со стажировками, повторением пройденного на рабочем месте. В целом доля дистанционного обучения будет повышаться. У Концерна есть свой план работ по реализации стратегии развития электронного обучения E-learning-2020.
Однако дистанционный формат обучения для наших молодых специалистов будет эффективен, лишь если контент курсов будет выполнен качественно, по-современному: следует ориентироваться на дизайн, структурирование контента, его подачу, соотношение текста и графики, которые стали привычными в интернете. Наше «поколение Z» уже стало цифровым, и не следует удивлять их компьютерной эстетикой образца 1980-х. В рамках стратегии E-learning-2020 будут формироваться единые отраслевые критерии для создания курсов – то, с чем удалось ознакомиться, выглядит достойно и современно. Это курсы не перегруженные текстом, с хорошей визуализацией, дизайном, обратной связью, опросником в конце и проверкой усвоения материала. Провайдерами курсов выступают наши Техническая и Корпоративная академии; материалы загружены в нашу информационную систему развития кадрового потенциала РЕКОРД. Каждый работник может пройти дистанционный курс непосредственно в ИС «РЕКОРД». Некоторые, на наш взгляд, могут быть доработаны, чтобы отвечать современным требованиям. А многие вполне хороши уже сегодня.
Рынок доброго работодателя
– Как известно, предстоит несколько пиковых ситуаций с перетоком состоявшихся сотрудников на зарубежные блоки, нужен заблаговременный прием молодых специалистов, следовательно, заблаговременный запрос вузов… Что говорит уже полученный опыт, – к примеру, комплектование персоналом блоков Белорусской АЭС?
– Мы не испытали больших проблем с подпиткой кадрами в связи с оттоком на Белорусскую АЭС. Частично это объясняется тем, что ряд специалистов, работавших в странах СНГ на блоках ВВЭР, изъявили желание перейти на новую станцию. Но ключевой фактор, позволивший не испытывать «голода» в кадрах, не в наличии подобного ресурса, а в правильно спланированной работе по привлечению людей. Мы занимаемся мониторингом потребностей в выпускниках длительное время, горизонт планирования составляет более десятилетия, и мы уже в целом прорабатываем ситуацию 2028 года. Два блока Белорусской АЭС позволили пройти планирование на сравнительно несложном примере, и, поскольку в целом опыт успешен, полагаю, что Концерн и международные объекты Росатома не должны испытать кадровый голод и в дальнейшем. Причем контрольные цифры приема, которые формируются с учетом наших потребностей, оцениваются и поддерживаются на уровне государства.
– Что сейчас реально происходит в балансе наших потребностей и возможностей вузов? Сейчас мы диктуем условия рынку труда или подстраиваемся под условия «новобранцев»?
– Мы не испытывали проблем с комплектованием выпускниками наших АЭС, то есть спрос и предложение на нашем рынке труда сбалансированы. Более того, не все желающие выпускники могут попасть именно на АЭС, мы как работодатель находимся в преимущественном положении. Потребности, которые мы заявляем на подготовку студентов, выполняются вузами, а изменения опять же надлежащим образом планируются. Тем более что наши АЭС наработали прямые контакты с вузами в своих регионах, например, Ростовская станция взаимодействует с площадкой МИФИ в Волгодонске. Поскольку наша основная специальность «атомные станции» включает компетенции по проектированию, эксплуатации, инжинирингу, то часть дипломированных специалистов находит себя в инжиниринговом направлении либо в наших дочерних обществах.
– Одна из тенденций – поддержка инициатив по созданию новых продуктов. Кроме того, меняются технологии: ожидается широкое использование искусственного интеллекта в эксплуатационной деятельности. Как реагировать на такие вводные? Учить ли физиков из МИФИ предпринимательству и программированию или же искать айтишников, то есть корректировать заказ по специальностям?
– Это зависит от стратегии развития нашего дивизиона и потребностей наших площадок. Если необходимы новые специалисты и компетенции, они должны быть своевременно запланированы. Как минимум должна быть сформулирована задача в принципе: что к такому-то году потребуется столько-то специалистов таких-то специальностей. В настоящий момент главный акцент у нас делается на потребности сегодняшних и перспективных АЭС. К примеру, уже сейчас есть сигналы, что нужны специалисты по выводу из эксплуатации для оказания таких услуг Концерном на зарубежном и российском рынках. При необходимости это будет без проблем вписано в общий механизм работы.
Сложнее с предпринимательскими компетенциями, для развития и вывода новых продуктов, если речь идет о рынке в широком понимании. В нашем случае, полагаю, будет нужно ориентироваться на поиск среди тех, кто уже трудится на АЭС, при необходимости компетенции предпринимательства, инновационной деятельности могут быть переданы им в форматах тренингов, кратких курсов, консалтинговой услуги. По инициативе блока по развитию бизнеса инициирован проект «Бизнес-лаборатория»; в его рамках задействованы именно действующие работники. Может быть, специфика работы на АЭС в жесткой иерархии и регламентации создает некую зашоренность, которая препятствует инноваторству и нестандартным решениям, но все-таки мы должны при формировании и поддержке идей ориентироваться на продукты и опыт, свойственные именно нашей отрасли. Сегодняшние команды «Бизнес-лаборатории» собраны из действующих работников атомных станций, причем они составлены таким образом, чтобы были представлены разные направления: производственники, экономисты, финансисты. По аналогии с удачным опытом конкурса «ТеМП», где тоже генерируются идеи, не исключаю, что было бы интересно изначально привлекать к развитию новых продуктов с уровня молодых специалистов. Впрочем, это гипотеза, и к деятельности по новым продуктам нужно будет присмотреться, понять происходящее и тогда уже выработать подход к кадровому обеспечению этой функции.
Алексей Комольцев для журнала РЭА
