Любые проекты необходимо оценивать, анализируя их реальную пользу в масштабе Концерна, учитывая объективную сложность нашей предметной области. Необходимо обеспечить экспертный контроль, синхронизацию действий по реализации проектов, глубокий анализ экономической составляющей. Нас не должна увлекать «мода» на цифровизацию, даже если процесс охватил всю страну, комментируется в выпусках новостей и координируется на высшем правительственном уровне. «Цифровая экономика» – верхний уровень, консолидирующий выгоды реальной работы, делегированной системообразующим предприятиям, в том числе Росатому. О том, что к модной задаче цифровизации нужно подходить взвешенно и без эйфории модных настроений, рассказывает Виктор Лущиков, директор департамента управления проектами «Консист-ОС»
Прототип, пилот, тираж
Цифровизация такого предприятия, как Концерн «Росэнергоатом», – чрезвычайно ответственная задача, и она должна охватить все аспекты деятельности Концерна – от обеспечивающих процессов до производственных. Магистральные задачи, такие как разработка «цифрового двойника» АЭС, коснутся в том числе и перспективного блока ВВЭР-ТОИ. Цифровой двойник АЭС является квинтэссенцией всех работ по цифровизации и позволит повысить уровень конкурентоспособности наших АЭС на зарубежном рынке, а также построить полноценное цифровое предприятие, в котором вся деятельность оцифрована; созданы двойники оборудования, в информационной системе воссоздана его 3D-модель и характеристики, принципы работы, фиксируются данные о его состоянии в реальном времени, строятся прогнозы по срокам требуемых ремонтов, моделируются изменения режимов работы АЭС; созданы цифровые двойники процессов управления, обеспечивающих и производственных процессов, зафиксированы показатели эффективности на всех уровнях, определено целевое время протекания процессов, зафиксированы риски процессов, из информационных систем поступают фактические данные по результатам процессов, строятся прогнозы и анализируется возможность оптимизации и повышения эффективности. В итоге мы получим полноценную виртуальную модель функционирования Концерна и инструменты нового уровня для повышения эффективности работы. Мы сможем использовать цифровые двойники при проектировании и строительстве АЭС. Получим возможность моделирования результатов изменений в информационных системах для выбора наиболее оптимального варианта. Цифровой двойник позволит сократить временные и финансовые затраты на поддержку эксплуатации АЭС и реализацию любых изменений – будь то изменение графика ремонта оборудования или строительство нового блока АЭС.
Советом по цифровизации Концерна на компанию «КОНСИСТ-ОС» возложена ответственность по ряду ключевых направлений. На базе нашей компании запланировано создание цифровой лаборатории; в этой лаборатории будут изучаться перспективные технологии, пройдет их апробация на небольших проектах – прототипах, после чего мы сможем обеспечить поддержку реализации пилотных проектов Концерна. Прототипы и пилотные проекты крайне важны для оценки реального, а не маркетингового эффекта и позволят рассчитать прямые и описать косвенные выгоды, оценить возможные риски полномасштабного внедрения.
Такой подход позволит принимать обоснованные решения о продолжении тиража на одной или нескольких АЭС. Другая наша задача – создание на базе компании офиса управления программой цифровизации, который сконцентрирует управление процессами выбора технологий, продуктов и программ. Уже сейчас количество цифровых проектов, которые реализуются в дивизионе, более 40; запуск программы цифровой трансформации, по нашим ожиданиям, удвоит это количество в ближайшие два года. Важным критерием выбора мы считаем успешный опыт наших российских и зарубежных коллег. Например, у EDF программа цифровой трансформации стартовала восемь лет назад, и на текущий момент достигнуты положительные результаты путем создания беспроводной среды передачи данных, цифрового двойника АЭС, внедрения дополненной и виртуальной реальности для обучения и поддержки эксплуатации, цифровых лабораторий по перспективным направлениям. Однако любая технология, пусть даже и опробованная нашими коллегами, тоже будет изучена на предмет целесообразности применения в наших условиях. Будь то big data, блокчейн, искусственный интеллект, «Интернет вещей», дополненная реальность – на каждом направлении сосредоточено множество производителей, коммерческих интересов. Высокая конкуренция заставляет разработчиков технологий спешить, многие решения могут быть не до конца проработаны. Не следует забывать о политических, санкционных рисках. Наша задача выбрать оптимальное и безопасное решение, которое будет полностью удовлетворять специфическим требованиям атомной энергетики и не окажется сдерживающим фактором для дальнейшего развития. Мы не исключаем, что в некоторых случаях более целесообразно, изучив предложения на рынке, разработать собственное ядро технологии.
При успешном становлении пилотных проектов на отдельных АЭС, в дочерних обществах или центральном аппарате будут формироваться соответствующие центры компетенции. Например, если цифровизация процессов ТОиР и поддержки эксплуатации сейчас сосредоточена на Балаковской АЭС, то логично, что критическая масса экспертов по этому направлению уже сформирована и может оказать реальную помощь в развитии и тираже ТОиР на другие АЭС. По направлению «Цифровой персонал» запланированы пилотные проекты на Ленинградской и Калининской АЭС, они же станут центрами компетенций по технологиям направления. Реализованный прототип видеоаналитики на Кольской АЭС позволил сформировать на ней соответствующий центр компетенций и запустить пилотное внедрение системы. Таким образом, наша идея состоит в том, что каждое технологическое направление закрепляется за бизнес-единицей дивизиона, на ее базе нарабатываются опыт и экспертиза (а также набиваются шишки, проходятся подводные камни и минные поля…), и на выходе мы получаем команду экспертов, которые сумеют предложить свой опыт для последующего масштабирования в дивизионе. Кроме того, такой подход позволит более равномерно распределить нагрузку по реализации программы цифровизации между предприятиями. Понятно, что внедрение под копирку, учитывая разницу в специфике наших АЭС, не представляется возможным, но именно живой опыт внедрения позволит проходить процесс тиражирования с наименьшими потерями, а успешная команда, реализовавшая проект на собственной территории, сумеет поделиться своим энтузиазмом и замотивировать коллег на аналогичные свершения.
Человеческий фактор
Важный вопрос любого внедрения – желание коллектива осваивать новые разработки. Если нет понимания происходящего, то всегда найдется обоснование, почему внедрение не имело успеха. Кто-то обоснует, что новая система негативно скажется на безопасности; кто-то приведет примеры прекрасной работы проверенными методами; кто-то скажет (или подумает) о необходимости беречь рабочие места. Мы понимаем, что негативная позиция может иметь и объективные, и субъективные основания, поэтому работа с возражениями и опасениями, безусловно, будет проводиться. Для этого в рамках поддержки программы цифровой трансформации сформирована компетенция «Управление изменениями и коммуникациями». Задачи данного направления – полноценное освещение программы во всех наших целевых аудиториях, от руководства до рядового персонала, и вовлечение персонала в программу. Необходимо проработать и довести информацию до каждого сотрудника: что изменится к лучшему в его конкретной деятельности; какие перспективы это даст лично работнику и Концерну (отрасли) в целом. Пожалуй, главная сложность цифровой трансформации будет состоять в том, чтобы люди не боялись переучиваться, учиться новому. При этом важно донести, что цифровая трансформация неизбежна, она является стратегическим выбором, и вставать на пути у прогресса так же непродуктивно, например, как пытаться тройке лошадей тягаться с паровой машиной, а паровой машине – с автомобилем на двигателе внутреннего сгорания. Цифровизация – это мировая тенденция, и я не верю, что компании с мировыми именами, колоссальной капитализацией занимаются не перспективной, а всего лишь модной работой. Один из любимых девизов Стива Джобса: «Кто идет дальше, идем дальше», справедливо и обратное: «Кто не идет дальше, тот не идет дальше». От таких компаний очень быстро останутся только записи в книгах по истории, а мы не можем себе такого позволить.
В настоящее время мы готовим к запуску портал по цифровизации, который будет доступен всем участникам. На портале на постоянной основе освещаются технологии Индустрии 4.0, релевантные для применения в Концерне, публикуется информация о проектах, ключевых участниках цифровизации – «Цифровых людях».
Участвуя в разноплановых проектах, мы видим, что потребность в персонале остается высокой и будет только расти с внедрением новых технологий и продуктов в отрасли. Решения на базе искусственного интеллекта (ИИ) позволят освободить нас от рутинных операций либо сделают за нас то, что мы должны делать на основании лучших практик, но на это просто не хватает времени. В результате мы сможем направить свое внимание на повышение безопасности, эффективности и качества работы. Это потребует высокой технической экспертизы и масштабной аналитической работы.
Кроме того, рутинную работу может выполнить и робот, но кто-то должен его создать, следить за тем, чтобы он работал правильно, и это тоже дополнительные рабочие места. Приведу простой пример: все мы работаем с большим количеством поручений и задач, при этом они рассредоточены по разным системам – ЕОСДО, почта, планы, задачи в системе управления проектами, протоколы совещаний и т. д. Такой подход приводит к потере времени на сбор информации, ее структурирование, установку приоритетов, загрузку файлов, сдачу отчетов по поручениям, делегирование и приемку задач. Реализовав виртуального помощника на основе ИИ, мы получим сводку по всем задачам в одном месте, при этом задачи уже будут расставлены по приоритетам и сгруппированы по активностям. Кроме того, виртуальный помощник будет напоминать нам о поручениях через почту или корпоративный мессенджер, сможет загрузить отчет в ЕОСДО и отчитаться по поручению. Если перенести эту функцию на мобильное устройство, то мы получим дополнительную мобильность и повысим продуктивность работы. Высвободившееся время мы сможем потратить на новые продукты, саморазвитие и т. д. Только представьте, какой запас производительности съедают у нас подобные рутинные задачи, и вы сами захотите создать своего первого робота!
Каким образом должна пройти самоорганизация процессов цифровой трансформации? Прежде всего, важна активность первых лиц организации и основных заказчиков процесса. Руководитель программы цифровизации – генеральный директор Концерна. Кураторство осуществляет заместитель по экономике и финансам. Все ключевые направления распределены в соответствии с зонами ответственности руководителей Концерна – первых заместителей, заместителей генерального директора. На каждый из проектов назначается руководитель, который отвечает за выполнение целей и задач проекта, обеспечивает достижение показателей по срокам, бюджету и качеству. Эта «вертикаль управления» прорастает и на уровень АЭС, филиалов. Вместе с системой управления основой для успешной реализации проектов станет институт ключевых пользователей (бизнес-экспертов), которые смогут оценить применимость технологии, изучить получаемые результаты и рассчитать эффекты, сформировать требования к внедрению с учетом специфики объекта внедрения, обеспечить приемку продукта и обучение конечных пользователей. Именно такие эксперты и определят успех программы. Их вовлеченность должна поддерживаться не приказом, которым поручается очередная задача, но пониманием, интересом к движению вперед, желанием не отстать от прогресса и обеспечить себе и компании достойное будущее.
Алексей Комольцев для журнала РЭА
