О ЖКХ долгое время говорили плохо или никак – тяготело представление о косности, ненавязчивом сервисе, принципиальном безденежье и специфическом унылом контингенте этой сферы. О том, как переплавить этот стереотип во что-то достойное способна мирная атомная энергия, о цифровых продуктах, идеях и даже философии «АтомЭнергоСбыта» нам рассказал генеральный директор компании Петр Конюшенко.
– Петр Петрович, без электроэнергии сегодняшний россиянин обойтись уже не может. Казалось бы, сбыт – дело гарантированное, но в общем скучное, без амбиций. Почему потребовалось догонять и где-то даже обгонять лидеров цифровых сервисов?
– Цифровые продукты – закономерный результат эволюция энергосбытовой деятельности. Если раньше сбытовики работали с бумажными абонентскими книжками и картотеками, то затем в нашу деятельность пришли компьютеры. Сбытовой бизнес одним из первых в энергетике начал развитие автоматизации, затем биллинговых систем (позволяющих определять объемы потребления, вести тарификацию и учет, формировать счета и получать оплату). Но то ещё была эпоха «автоматизации»; теперь же наступил период «цифровизации». Разница в том, что если при «автоматизации» компьютер был лишь инструментом для оператора, то «цифровизация» – это развитие искусственного интеллекта, выполняющего аналитические функции, выполнение значительной части работы вместе с оператором или даже вместо оператора. Именно в русле цифровизации мы запускаем несколько перспективных проектов: такие, как «Умный дом», видео ЦОК, интернет-магазин, «умный офис».
– Что представляет собой проект «Умный дом», насколько он связан с проектом «Умный город», который продвигает Росатом?
– Наш «Умный дом» может выступать как часть «Умного города», но поскольку такие решения в масштабах городов еще не выполнялись, мы идем от малого, применяя цифровые технологии локально – на уровне подъезда, дома, нескольких зданий. В настоящее время мы продвигаем комплексный проект автоматизации управления домовыми системами. В каждом регионе присутствия договорились с органами власти запустить по пилотному проекту, многоквартирному дому, где будут установлены не просто интеллектуальные приборы учета, а также ряд дополнительных решений – например, солнечные батареи, накопители энергии и энергосберегающие светильники для общедомовых нужд. В каждой квартире планируется установка устройства с мобильным приложением, позволяющим контролировать электропотребление и подключать дополнительные возможности, такие как учет тепла, воды, интернет-услуг, и так далее. Дисплей этого планшета может использоваться в качестве экрана домофона и видеофона (в нашем «Умном доме» есть видеокамеры для наблюдения за подъездом и двором). С помощью мобильного приложения пользователи смогут взаимодействовать с нами, получать максимум услуг. Далее мы планируем реализовать возможность подключения к данной системе сторонних организаций. Это могут быть Водоканал, теплоснабжающая организация, провайдер интернета и телевидения, система охранной и пожарной сигнализации и так далее. Наша стратегия в этом продукте – это собственное позиционирование нас как поставщиков электричества, с последующим вовлечением других поставщиков. Экран нашего устройства может стать «единым окном» всех коммунальных и жилищных услуг. При желании, такое приложение можно будет использовать и на смартфоне, с доступом в «личный кабинет», с управлением опциями и так далее.
Для нас примерами такой мобильной работы, развития информационных технологий для сервиса, стали Сбербанк, РЖД, Аэрофлот, операторы мобильной связи; есть и интересные решения у других сбытовых компаний. Анализируем и отрицательный опыт (примеры называть не буду). Наша задача – соответствовать передовым требованиям, стоящим перед компанией, обеспечивая удобство для клиентов. В нашем понимании, это – предоставление единой «точки доступа», электронного «единого окна», через которое он сможет решать все вопросы с опорой на цифровые технологии, чтобы они помогали решать это.
– А что представляет собой видео центр обслуживания клиентов (ЦОК)?
– Наши клиенты раньше, чтобы решить какой вопрос, заключить договор или внести изменения в лицевой счет, вынуждены были посещать наши офисы. Но масштаб нашей территории, или просто занятость и нехватка времени у клиента, создают сложности – не всегда есть время добраться в офис поставщика услуг. А благодаря видео ЦОКу, который мы недавно запустили, появляется возможность решить вопросы дистанционно, по видеосвязи. Человек обращается к оператору, он идентифицирует себя (идентификация была проблемой, но мы ее решили). Оператор заходит в лицевой счет клиента, и все вопросы можно решить не выходя из дома. Мы получаем возможность охватить современным сервисом отдаленные населенные пункты, где нет необходимости присутствовать на постоянной основе. Если раньше из поселков приходилось ехать в райцентры, где есть наши офисы, теперь услуга может быть оказана дистанционно. Это, безусловно, значимый прорыв для нашей сферы деятельности. Появляется возможность охватывать территорию, не тратя лишние средства на содержание избыточных офисов. Первый видео ЦОК тестируется в Курске, затем опыт будет перенесен и на другие наши регионы.
Среди перспективных цифровых проектов для контакт-центра – это современное и даже «модное» решение модуль транскрибации голосовых сообщений (записей телефонных звонков). Аудиозапись голосового сообщения переводится в текст, который уже можно обрабатывать методами искусственного интеллекта. Операторы получают возможность значительно быстрее обрабатывать запросы клиентов, не тратя время на ввод информации, которую они слышат. Запросы архивируются, мы можем затем изучить ситуации с проблемными звонками, оценить качество обслуживания клиентов. Это направление актуально не только для контакт-центра, но в целом для работы – например, автоматизированного протокола совещаний.
– Полагаю, проект «интернет-магазина» на этом фоне был совсем несложной задачей?
– Мы запускам первую интернет-площадку по продаже сопутствующих электротоваров на базе Мурманского филиала. Опыт торговых интернет-площадок уже огромный, сегодня продажи в сети освоил даже самый малый бизнес. В нашем понимании развитие интернет-магазина должно идти в направлении не просто онлайн-продаж, но предоставления клиенту любых товаров и услуг, которые связаны с нашей энергосбытовой деятельностью. Это может быть продажа новых приборов учета или светильников, но также и предложение услуг по электромонтажу, поверке приборов учета и так далее. Если расширять это направление, то может быть и заказ мастера по сантехнике, и настройка профильной аппаратуры, и так далее. Это магазин, который напоминает либо сервис Booking для отелей, или Uber в перевозках.
– Получает ли развитие цифровых технологий в офлайн-работе, непосредственно в офисах?
– Мы анализируем возможность запустить проект по идентификации клиентов, приходящих в офисы. С использованием технологий распознания лиц, наработав базу данных по нашим клиентам, которые заходят в офис, мы получаем возможность заранее узнать, кто именно пришел. И здесь есть ряд возможностей. Если пришел вип-клиент – это отдельная история взаимодействия. Если пришел обычный клиент – у оператора автоматически загрузится карточка клиента из биллинговой системы. Учитывая, что в нашей базе сохраняется история покупок, продуктов, заказанных услуг – мы сможем ненавязчиво поинтересоваться, каковы впечатления о покупке, и так далее. Если, например, приходит клиент, который раньше был чем-то недоволен, то мы можем как минимум не выводить его на того же оператора, с которым он конфликтовал – а перевести на наиболее стрессоустойчивого работника. Всё это – и возможность расположить клиента к себе, показать ему, что он эксклюзивный. И возможность ускорить работу, не выискивать информацию в базе: «сокращение сроков протекания процессов», и, разумеется, «уважение, эффективность, на шаг впереди».
– Это не просто сбыт, а уже пособие по психологии продаж и общения…
– Мы действительно все сервисы создаем на основе анализа психологии клиентов, изучая, что люди хотят от нас. В первую очередь – уважение в формате качественного оказания услуг, при этом меньше задумываясь о расчетах и платежах. Для того чтобы мы могли расширять сферу деятельности, нужно обеспечить комфорт и доверие в базовых услугах. Люди хотят, чтобы электричество было благом и не приносило угрозу – чтобы не было коротких замыканий, сгоревшей бытовой техники, неграмотного электромонтажа. Мы даже расчертили потребности наших клиентов на примере известной «пирамиды Маслоу»; физиологические потребности (подножие) – это наличие электроэнергии как таковой; второй этаж – безопасность и сохранность; третье – желание пользоваться мобильными сервисами; предпоследний – уважение, видеоидентификация. Наконец, верхний – самореализация. Человек определяет, с какой компанией ему работать, кого пригласить. Так и была построена наша стратегия в борьбе за клиентов.
– При этом вы работаете в сложившейся «экосистеме» региональных инфраструктурных компаний. Насколько удается транслировать вашу бизнес-культуру к смежникам? За АЭС (условный генератор) мы можем быть спокойны, а сетевые компании?
– Действительно, огромную роль в обеспечении качества электроснабжения играет сетевая компания. Мы, согласно законодательству, не можем ни прямо, ни косвенно владеть сетями, и соответственно не имеем возможности влиять на сети. Но при этом именно мы, как гарантирующий поставщик, несем ответственность за последствия некачественного электроснабжения. Случается, что если произошел скачок напряжения (по вине некачественных внутренних сетей дома или населенного пункта) и сгорела техника, или даже случился пожар, то клиент выставляет претензию нам. Мы же, если фиксируем вину сетевой компании, выставляем претензию им. Порой взаимодействие затягивается надолго, идет через суды. Поэтому случается, что мы гасим ущерб сами, и лишь затем, с отсрочкой, получаем возмещение. Поэтому готовимся реализовать проект по страхованию имущества, с тем, чтобы именно страховая компания в сжатые сроки компенсировала возникающие расходы, а затем взыскивать эту сумму с сетевой компании. В этом мы опять же решаем задачу сохранения доверительных отношений, потому что именно нас клиент видит как конечное звено всей отрасли, а в будущем – как всего комплекса ЖКХ.
Не культ, а культура
– В какой мере вы видите «АтомЭнергоСбыт» законодателем направления цифровизации в сбытовой деятельности? Откуда удаётся черпать идеи, не жаль ли делиться с конкурентами?
– Нам сложно воспринимать себя как законодателей, поскольку мы взаимодействуем со многими другими сбытовыми компаниями, и цифровизация – это общие процессы, характерные для многих компаний. У нас есть и профессиональное сообщество, Ассоциация гарантирующих поставщиков и энергосбытовых компаний. Многие проблемы обсуждаются в ходе встреч, происходит обмен мнениями, обсуждение проблем. Можно сказать, что работает всё сообщество, и кто-то выходит вперёд с одной проработкой, кто-то затем её заимствует, развивает и опережает. Пожалуй, важное отличие именно нашего подхода – это поставленное во главу направление клиентского обслуживания, без какой-либо соревновательности с окружающими. И мы сознательно не позиционируем себя как законодателей моды, но готовы принять партнеров, которые захотят включиться в проекты (будь то «Цифровой дом», «Мобильное приложение», направления по страхованию и так далее). Наша стратегия – это совершенствовать свои бизнес-процессы, клиентское обслуживание. Когда мы видим, что эта внутренняя задача решена, то мы рассказываем о наработках коллегам. В свою очередь, они делятся наработками с нами. Иногда это круглые столы, иногда – живой диалог, невзирая на размер компании и форму собственности. То есть мы хотим не просто расти в пространстве и объемах, и чтобы сбытовой бизнес развивался в целом в стране, соответственно позиционировался в сообществе. Хотя бы по той причине, что от нашего позиционирования зависит наша главная цель – собираемость средств.
– А элементная база по «железу», идеям программ и проектов: есть ли возможность копировать зарубежные наработки, или они рождаются на российской почве?
– Мы ориентированы на достижение уровня лучшего обслуживания. Для нас источник информации в первую очередь – это анализ передовых компаний по цифровизации. Начиная тот же интернет-магазин, мы изучили опыт лидеров, таких как Booking, Amazon, и стараемся применять их идеи. По ряду направлений ориентируемся на тот же Сбербанк – например, в развитии мобильного приложения. Опыт банковского сектора анализировали при обновлении центров обслуживания клиентов. И не обязательно анализируется один лишь сбыт; в целом источники идей – это окружающий мир, и мы сами как пользователи услуг. Многие вопросы мне стали понятны, когда я лично оплачивал те или иные услуги; можно сразу оценить, насколько удобно работает система, какие сервисы могут понадобиться, что нужно сделать. Вообще, в Росатоме сильна концепция лидерства: если компания занимается цифровизацией, то и сам руководитель должен показывать личный пример в освоении этих технологий. Это работает и в маркетинге, и в безопасности, и в корпоративной культуре.
Что касается элементной базы для «Умного дома», мы опираемся на широкий набор различных систем, как зарубежных, так и отечественных. При этом, наш проект может быть построен с опорой только на российскую элементную базу, либо с использованием продукции стран, которые вряд ли начнут ограничивать поставки. В этом смысле наша разработка защищена и от ценовых, и от политических рисков.
Что дальше?
– Следует ли понимать, что если компания владеет платформой «Умного дома», то в контуре она может замкнуть на себя весь комплекс коммунальных услуг? А владея платформой Интернет-магазина и Мобильного приложения, стать и главным местным универмагом, от продуктов до мебели…
– Мы создаем основу, пилотные проекты, чтобы продемонстрировать возможности системы. Для нас принципиальным остается контроль энергопотребления, недопущение аварийных ситуаций и потерь, своевременное выставление счетов, и, кстати, возможность дистанционного ограничения неплательщиков. Если водоканалы, теплоснабжающие организации примут такое решение, они тоже могут установить приборы учета с возможностью подключения, и работать через нашу систему. Охват всей сферы ЖХК – это задача избыточная; для нас важнее создание культуры клиентского обслуживания.
– Тогда, может быть, расширять присутствие со статусом гарантирующего поставщика, осваивать дополнительные регионы?
– Мы бы действительно хотели расширить зону присутствия в других регионах, но только при условии экономической обоснованности этой деятельности. Есть два обязательных условия: первое – чтобы работа не была заведомо убыточна; второе – если мы видим, что можно повысить эффективность работы, которая была до нас, улучшить показатели, применить технологии.
– Следует ли полагать, что услуга по сбыту «упаковывается» и для поставки на экспорт – с тем, чтобы вместе с «атомной» культурой приходила и «сбытовая»?
– Мы действительно ставим перед собой задачу, чтобы наша модель сбытовой деятельности могла масштабироваться не только на регионы России, но и в другие страны, с учетом их исторических, региональных особенностей, законодательства и так далее. Поэтому при разработке модели управления мы предусматриваем возможность сборки этого «конструктора», где введение определенных параметров позволит производить расчеты продажи электроэнергии без ограничений географического, языкового и иного характера. Всё это можно решить.
Алексей Комольцев для журнала РЭА
