Экономические аспекты деятельности Концерна обсуждались как на пленардном заседании, так и подсекции «Экономика атомной энергетики» охватила проблематику выбора стратегии Госкорпорации и Концерна в условиях активно меняющегося рынка. Ключевой вывод, который сделали участники – это необходимость постоянно меняться
Развивать предпринимательство
О развитии предпринимательской среды и изменениях в Росатоме рассказала Екатерина Ляхова, директор по управлению инвестициями и операционной эффективностью Госкорпорации «Росатом». По ее словам, в сегодняшнем мире происходят стремительные изменения: ежегодное обновление линеек высокотехнологичных продуктов (гаджеты, автомобили), увеличение доли «зелёной энергетики» с распределённой моделью управления («Smart grid)») и возможностью поставки избытка производимой частным домохозяйством электроэнергии обратно в сеть, переход к платформенным цифровым решениям в области b2c и b2b (Uber, Alibaba, Predix, MindSphere) и появление нового высокорентабельного продукта – данные об эксплуатации актива. Совокупность этих изменений принято именовать «третьей промышленной революцией». Анализ текущих трансформаций указывает на смену традиционных и появление новых понятий и смыслов. Пирамиды корпоративного управления переворачиваются, где менеджмент в бурно осуществляемых изменениях уже не столько принимает единоличные решения, сколько прислушивается к наблюдаемым тенденциям, а система управления «уплощается»; долгосрочная стратегия сменяется средне– и краткосрочными программами и формулируется через пробные действия отдельными проектами; инновациями становятся не уникальные научные разработки больших коллективов, а быстро собираемые конструктивные решения из собственных и приобретенных у партнёра микро технологических решений; на смену операционному персоналу компании приходят роботы.
О новом зарождающемся классе «предпринимателей» в первой половине ХХ века говорил экономист и социолог Йозеф Шумпетер. Они, реализуя «созидающее разрушение», освобождают место для инноваций. На такую модель постепенного эволюционного изменения ориентируется Госкорпорация. По мере автоматизации у сотрудников больше времени высвобождается на «интеллектуальное творчество» и индивидуальное проявление своих профессиональных талантов. Проектная деятельность в графике персонала увеличивает свою долю, а реальный практический опыт замещает внешнюю экспертную оценку. Теперь экономическая эффективность обеспечивается не продуктовой стратегией, а стратегией работы с компетенциями.
В этих новых условиях по новым направлениям деятельности отрасли создаются компании-интеграторы для организации и запуска бизнесов. Масштабируется модель мотивации на среднесрочные результаты и на возможность участия в прибыли. Организована и развивается отраслевая Школа управления проектами, поддерживающая профессионализацию и командообразование в неустойчивой проектной деятельности. Налаживается инфраструктура поиска идей за пределами отрасли и их доведения до готовности применения в организациях Госкорпорации. Развиваются формы венчурного инвестирования и гибкие модели принятия инвестиционных решений. Указанные изменения создают инвестиционную экосреду отрасли, стимулирующую развитие и поддержку корпоративного предпринимательства.
Еще актуальнее
Заместитель директора Департамента стратегического управления – начальник Отдела стратегического планирования Госкорпорации «Росатом» рассказал об актуализации стратегии ГК в 2018 году. По его словам, это было сделано для – определения целевого состояния Росатома на горизонте до 2050 года (в соответствии с видением мировых рынков в 2050 году). На сегодняшний день Росатом является мировым лидером по портфелю заказов на строительство АЭС за рубежом. Однако уже на среднесрочном горизонте ожидается рост конкуренции на атомном рынке со стороны обладающих большими финансовыми ресурсами азиатских игроков (Китай, Корея).
В условиях роста конкуренции на традиционных рынках одна из важнейших задач Росатома – диверсификация деятельности в наукоемкие и высокотехнологичные направления, по которым отсутствует конкуренция в РФ. Целевое видение Росатома – глобальный технологический лидер.
Докладчик отметил, что повышение конкурентоспособности предложения Росатома по сооружению блоков АЭС большой мощности требует работы со стоимостью и сроками сооружения АЭС (ядерная инфраструктура, типовой проект, проектное управление и др.). По новым бизнесам будет сделан фокус на развитии наукоемких и высокотехнологичных бизнесов, имеющих потенциал для формирования второго ядра бизнеса Росатома. В текущий момент идет процесс приоритизации возможных направлений развития новых бизнесов.
В единой команде
Сергей Мигалин, Заместитель Генерального директора – директор по экономике и финансам Концерна «Росэнергоатом» расказал о системе управления операционной эффективностью электроэнергетического дивизиона, основных стратегических целях и индикаторах их достижения. Он напомнил, что Концерн занимает центральное место в продуктовой цепочке Госкорпорации «Росатом» – он является обществом, которое производит и реализует электроэнергию и осуществляет эксплуатацию всех АЭС на территории России, накапливая соответствующие референции запуска и эксплуатации АЭС российского дизайна. Экономические показатели дивизиона «Электроэнергетический» (самого Концерна и ряда его дочерних компаний сервисного, научного, обслуживающего и ещё ряда направлений) существенно влияют на показатели всех компаний, входящих в Госкорпорацию «Росатом».
Повышение эффективности деятельности – рост выручки, диверсификация и радикальное снижение издержек, повышение производительности труда – ключевая задача, которая стоит перед дивизионом «Электроэнергетический». Эта задача реализуется путем трансформации процессов и системы управления через активное внедрение в управление и систему мотивации ключевых показателей эффективности, через автоматизацию и цифровизацию процессов, через анализ и внедрение лучших практик, имеющихся на атомных станциях (внутренние бенчмарки).
Для дивизиона «Электроэнергетический» на среднесрочном горизонте основными бизнес-целями являются: обеспечение безопасной и эффективной эксплуатации действующих АЭС; увеличение масштаба деятельности, в том числе повышение выработки электроэнергии, ввод в эксплуатацию новых блоков, развитие новых продуктовых направлений бизнеса; повышение уровня конкурентоспособности, в том числе сокращение затрат, сроков и стоимости сооружения АЭС, оптимизация сроков всех производственных и управленческих процессов; глобальность операционной деятельности и повышение доли на международных рынках, в том числе развитие пуско-наладки, сервиса, обслуживания АЭС российского дизайна за рубежом и вход в сегмент сервиса АЭС зарубежного дизайна, развитие ядерной инфраструктуры, подготовка эксплуатационного и сервисного персонала АЭС «стран-новичков».
Для достижения стратегических целей в дивизионе «Электроэнергетический» разработана система целеполагания, основными инструментами которой являются «дерево целей», Х-матрица и карты КПЭ, которые можно охарактеризовать как четкую сбалансированную систему измеряемых показателей, которые в соответствии с принципами декомпозиции доводят до каждого подразделения и каждого сотрудника их основные цели и задачи, критерии мотивации и являются залогом выполнения установленных Госкорпорацией «Росатом» целевых ориентиров основных направлений деятельности дивизиона.
В рамках цифровой трансформации операционного бизнеса в Концерне в 2017 году было создано и запущено на всех 16 филиалах унифицированное и масштабируемое решение на базе продуктов SAP ERP/BW. Это первый шаг программы цифровизации бизнеса. Ближайшая задача в этом направлении, позволяющая обеспечить радикальное повышение операционной эффективности – движение к управлению производственными процессами, ремонтами, обслуживанием, эксплуатацией оборудования и систем на всем жизненном цикле АЭС посредством платформенных ИТ-решений, поддерживающих управление и моделирование процессов на основе цифровых двойников, предиктивной аналитики работы оборудования и систем, сквозного интегрированного шаблона опыта эксплуатации АЭС с возможностью разворачивания и тиражирования этих референтных технологий эксплуатации российских АЭС на всех новых блоках, включая зарубежные блоки, эксплуатацию которых будет осуществлять Росатом.
Про желанный зарубеж
Сделанное на пленарном заседании сообщение заместителя генерального директора – директора по бизнес-развитию Концерна Никиты Константинова было посвящено расширению глобальной деятельности Концерна. По его словам, международная экспансия Росатома открывает широкие возможности для развития бизнеса Концерна Росэнергоатом, как одной из самых опытных и крупных компаний в мире в области эксплуатации и обслуживания атомных станций (более 60 лет и 10 площадок АЭС в РФ) и делает Концерн одним из основных участников интегрированного предложения Росатома на международных рынках. К преимуществам Концерна можно также отнести: первые в мире энергоблоки поколения «3+» с реакторной установкой ВВЭР-1200; инновационный проект плавучей атомной электростанции (ПАТЭС); единственные в мире атомные энергоблоки с реакторами на быстрых нейтронах. Основные задачи развития новых бизнесов: применение имеющихся компетенций и референций для широкомасштабного оказания услуг на всех этапах ЖЦ АЭС; наращивание присутствия на международных рынках оказания сервисных услуг; использование существующего опыта на смежных атомной отрасли рынках; использование результатов НИОКР для создания новых продуктов.
Концерн предлагает своим заказчикам высококонкурентное предложение на весь необходимый спектр сервисных услуг для АЭС на всех стадиях жизненного цикла АЭС – от развития инфраструктуры и строительства АЭС до вывода ее из эксплуатации. В среднесрочной перспективе Концерн расширяет свое зарубежное присутствие как по количеству стран и блоков, так и увеличивая линейку продуктов для АЭС. Долгосрочная перспектива развития новых бизнесов Концерна в РФ и за рубежом базируется на стратегии опережающего технологического развития ядерной энергетики.
Среди новых направлений бизнеса Росэнергоатома в рамках развития ядерной энергетики можно отметить следующие: ядерная инфраструктура стран-новичков (трёхступенчатый подход, 21 элемент, содействие в создании и развитии); участие в ВОО и ЕРС проектах сооружения АЭС за рубежом (услуги технического заказчика; опыт выполнения ПНР, наличие референций обучения персонала и ресурсов, опыт сбыта электроэнергии в РФ); развитие двухкомпонентной ядерной энергетики с замкнутым ЯЦ на базе освоенных технологий БН и ВВЭР (создание ресурсонезависимой АЭ, повышение конкурентоспособности экспорта ВВЭР за счет полного набора услуг по ЯТЦ); малые модульные и плавучие энергоблоки (новое предложение для изолированных энергосистем, выход на новые региональные рынки со слаборазвитой инфраструктурой); водородная энергетика (новые продукты: водород и продукция на его основе) и ВИЭ (Развитие ветро– и солнечной генерации, накопителей электроэнергии как органичное дополнение к основному продукту).
Алексей Комольцев для журнала РЭА
