В Москве 17 апреля состоялся семинар, посвященный теме лидерства в культуре безопасности. В работе приняли участие топ-30 руководителей Концерна «Росэнергоатом» – представители центрального аппарата, директора филиалов. Открывая мероприятие, генеральный директор Концерна Андрей Петров напомнил: необходимо сломать стереотип, сложившийся в некоторых подразделениях: если безопасность является бесспорным приоритетом, то и говорить о ней незачем, а лучше сосредоточиться на эффективности, операционном управлении и так далее. Однако опыт говорит, что достаточно минутной утраты внимания, и негативный результат может проявиться немедленно, перечеркнув и эффективность, и все достигнутые успехи. Поэтому «мозговому штурму» о лидерстве в культуре безопасности выделяется целый день работы топ-30 руководителей, причем тех, кто годами занимается темой культуры безопасности, в тонкостях владеет теоретическими и практическими вопросами подготовки.
На АЭС Концерна, подчеркнул генеральный директор, ярко проявляется известный психологический закон: если руководитель находится в должности более двух лет, то подчиненные начинают подсознательно копировать его модель поведения. И там, где руководит Иванов, мы увидим целую серию Ивановых, а в другом подразделении – серию Петровых или Сидоровых. Поэтому в вопросах культуры безопасности и охраны труда главное – личное понимание этого аспекта деятельности, грамотное принятие решений и реализация на собственном примере правильной модели поведения для подчиненных.
Охрана труда, напомнил генеральный директор, – важнейший аспект культуры безопасности, ее главный индикатор. Эксперт без труда определит общий уровень, подметив мелочи: использование средств индивидуальной защиты, маркировки и т. д. Это подтверждают партнерские проверки Концерна, проводимые ВАО АЭС, МАГАТЭ. Задача участников семинара – найти новые приемы для руководителей и лидеров, позволяющие достигать все более высокого уровня в соответствии с принципом постоянного совершенствования культуры безопасности.
К нулевому травматизму
Для того чтобы эмоционально «разогреть» участников семинара, ведущий, бизнес-тренер Корпоративной академии Росатома Владимир Соловьев, привел шокирующую статистику. Он напомнил, что в мире ежегодно происходит 340 млн несчастных случаев на производстве, из них два миллиона – со смертельным исходом. Человечество теряет шесть тысяч работников ежедневно, по одному каждые 15 секунд. Подобные цифры сопоставимы с потерями очень крупных войн. Понятно, что эта статистика охватывает весь земной шар и что в различных отраслях, в разных странах культура безопасности может быть весьма различна по уровню. Атомная отрасль, безусловно, является передовой. Однако и в лучших отраслях есть риски «замыливания» культуры безопасности, вхождения ее в круг рутинных вопросов. Примеры тому – крупные аварии на нефтедобывающих платформах, с огромными экологическими последствиями для Мирового океана: анализ показал, что менеджмент этих относительно благополучных и высокотехнологичных компаний, декларируя высокие стандарты, пришел к «само
успокоенности» и фактически преследовал иные приоритеты: снижение издержек, рост добычи, экономическую эффективность…
По словам ведущего, руководители компаний-лидеров (нефтяного, металлургического, транспортного секторов) нередко обижаются на провокационную, но полезную постановку вопроса. Топ-менеджеры охотно сообщают о статистике прошлых и планируемых цифр по EBITDA, ССДП и т. д. Но когда консультант прикладывает на эти миллиарды статистику несчастных случаев, то правомерно спрашивает: если вы запланировали EBITDA на уровне прошлого года, то потерять вы планируете столько же людей, сколько в среднем теряли ранее? Получается, вы согласны на пять человек невозвратных потерь? Такой разговор злит и напрягает, но выход для руководителя из этой ситуации лишь один – отказаться от формалистики и начать повышать культуру безопасности. Кстати, те же примеры аварий на шельфе в нефтяной отрасли в результате «опрокидывали» финансовое благополучие компаний из-за исков, штрафов, компенсационных выплат. А в информационном обществе слухи, подогретые и умноженные в социальных сетях, способны вырасти в огромные репутационные и материальные потери. И не нужно ссылаться на случайности, потому что «любая организация идеально выстроена таким образом, чтоб получать результаты, которых она заслуживает».
Важная проблема, по словам Владимира Соловьева, состоит в том, что персональная ответственность за принятие решений существует в большей степени на бумаге; она декларирована, прописана в концепциях, но фактически не работает. Сотрудники же, видя, что вышестоящая инстанция не несет ответственности, копируют это поведение и тоже сбрасывают с себя ответственность. Политика обеспечения безопасности, стратегии и планы фиксируются в корпоративной документации, оформляются в виде «красивых манифестов», но не пересматриваются, не приводятся в соответствие с изменившимися условиям. Даже если цель «нулевого травматизма» недостижима на практике, стремление к идеальному нулю – важнейший фактор для повышения безопасности.
Владимир Соловьев напомнил слова основателя российской атомной отрасли академика Курчатова: «В любом деле важно определить приоритеты. Иначе второстепенное, хотя и нужное, отнимет все силы и не даст дойти до главного». Это относится и к культуре безопасности: за деятельностью и формальным соответствием есть риск забыть критически важное. Задача – вспомнить о самых важных вещах, которые позволят выстроитьVision Zero – «нулевое видение».
Что такое концепция Vision Zero, предложенная участникам семинара? Это разработанная Международной ассоциацией социального обеспечения (МАСО) «концепция нулевого травматизма» – подход к организации профилактики, объединяющий безопасность, гигиену труда и благополучие работников на всех уровнях производства. Концепция сформировалась в Швеции как реакция на дорожно-транспортный травматизм, но благодаря эффективности (двукратному снижению смертности за 20 лет, несмотря на рост интенсивности движения) получила развитие в сфере охраны труда в целом. Семь «золотых правил» концепции Vision Zero:
1. Стать лидером – показать приверженность принципам.
2. Выявлять угрозы – контролировать риски.
3. Определять цели – разрабатывать программы.
4. Создать систему безопасности и гигиены труда – достичь высокого уровня организации.
5. Обеспечивать безопасность и гигиену на рабочих местах, при работе со станками и оборудованием.
6. Повышать квалификацию – развивать профессиональные навыки.
7. Инвестировать в кадры – мотивировать посредством участия.
Первое задание
Первое задание, которое получили участники (разделенные на семь рабочих групп, по числу «золотых правил» Vision Zero), – это кратко определить, какой фактор максимально способствует становлению культуры безопасности в определении МАГАТЭ. Участники назвали такие факторы, как осознание и несение персональной ответственности; соблюдение норм и правил; критическая позиция в оценке рисков; выстраивание коммуникативной стратегии с атмосферой доверия и формирование внутренней потребности делать работу безопасно. Следующий вопрос был сложнее: каждой рабочей группе было предложено оценить фактически сложившуюся ситуацию по направлениям и предложить сформулировать управленческие инструменты для дальнейшего снижения вероятности травматизма и иных происшествий.
Ответы были следующими. От первой рабочей группы прозвучало предложение начать с обучения персонала, а также реализации «фильтра» по культуре безопасности при приеме на работу. Еще одно предложение – усиление контроля и обратной связи, создание условий для беспрепятственного прохождения информации о событиях. Немаловажную роль, по мнению первой рабочей группы, играет оснащенность компании ресурсами на обеспечение безопасности – это и физзащита, и наличие средств СИЗ для мотивирования персонала. Наконец, важен личный пример следования принципам.
От других рабочих групп прозвучал ряд дополнений. Так, было отмечено, что при «личном примере» важны не только действия, но и публичное заявление о приверженности культуре безопасности. Необходимо закрепление и распределение ответственности в команде, фиксация порядка в организационной структуре. Важно находить средства на обучение и поддержание квалификации, на создание физических барьеров, маркировки и т. д. Немаловажную роль играет формирование атмосферы нетерпимости к нарушениям. Однако одновременно необходимо мотивировать на открытую коммуникацию, обратную связь.
Первые противоречия
Первые же вопросы и обсуждения, предложенные участникам, позволили выявить ряд противоречий, которые если и не приводят к проблемам, то являются зонами улучшений. Так, необходимо поддерживать «атмосферу нетерпимости» к нарушениям. Но одновременно следует понимать, что только информационная прозрачность и атмосфера доверия позволят выявлять проблемы при их зарождении. Не секрет, что в силу особенностей менталитета, желания выглядеть достойно на отдельных участках работы статистика может не отражать незначительных эпизодов. Работник не докладывает «наверх», что получил небольшую травму: сказывается и нежелание пропускать рабочий день, признавать собственную ошибку, и подводить руководителя. Но именно рост числа незначительных происшествий – это важнейший индикатор проблемы в целом. Если отреагировать своевременно, то можно предотвратить более тяжелые случаи.
Участники семинара выявили еще несколько противоречий. С одной стороны, инструкции и регламенты должны быть известны каждому. Они написаны в специфической стилистике, ссылаются на другие документы, стремятся охватить проблему как можно шире. Но это приводит к появлению множества многостраничных текстов, которые с трудом воспринимаются (и поэтому игнорируются). Нужны новые, краткие и яркие форматы. Да и в целом нужно снижение бюрократической нагрузки: автоматизация документооборота хоть и позволяет тратить меньше бумаги, но само количество документов по ряду причин лишь растет. А значит, на главные задачи, в том числе культуру безопасности, сил остается меньше. Прекратить писать многостраничные инструкции, найти новые форматы информирования, в целом уменьшить бюрократическую нагрузку – эти задачи были сформулированы участниками семинара.
Еще одна проблемная зона, выявленная при обсуждении первого задания и затем рефреном прошедшая через всю работу семинара, – это регулирование необходимых материальных вложений. С одной стороны, все понимают, что существует необходимость материальных вложений в физическую защиту, СИЗ, наглядную агитацию, на мероприятия по обучению. Отдельно отмечена эффективность тренажеров для отработки процессов. В то же время необходимо экономить средства, не допускать их распыления. Как подчеркнули некоторые участники, при сокращении расходов существует известный предел, когда экономия может войти в противоречие с интересами дела. Обращать внимание на такие ситуации – дело каждого, даже если нужно возразить вышестоящим инстанциям.
Еще одна из проблемных зон – это формальный подход в наглядной агитации. С одной стороны, наличие множества плакатов, анимированных роликов и прочих призывов вызывает привыкание. С другой стороны, подчеркнули некоторые из участников, «заезженная пластинка работает» – влияние на создание и подсознание заставляет придерживаться установленных порядков. В «наглядной агитации» есть и стандартные, вполне действенные приемы, и место для творчества. Привел пример главный инспектор Концерна Николай Сорокин: при правильном оформлении «инфоцентров» с их подвижными панелями постоянно видимой остается панель «Безопасность». Так делается и в центральном аппарате, и на лучших АЭС. Если же эта панель при том или ином докладе уходит из вида всех участников, это уже повод задуматься. Другой интересный пример привел директор Ленинградской АЭС Владимир Перегуда. Строгая, но справедливая практика – вывешивание портретов нарушителей на доске в подразделении. Поскольку на станцию регулярно приходят экскурсии, в том дети работников, персонал задумывается: а как воспримет мой собственный ребенок ситуацию, что отец представлен в числе нарушителей? Может быть, даже скажет: «Это не мой папа, не знаю, кто это». Жестко, но эффективно. В целом, согласились участники, использование семейного мотива – очень действенный, качественный рычаг.
Проведение творческих конкурсов и наглядной агитации типа «Тебя ждут дома», «Возвращайся здоровым» эмоционально затрагивает каждого, освежает эффект «замыленного взгляда». При этом важно формировать культуру безопасности не только в стенах производства, но и добиваться ее вынесения за пределы работы. Пример, который приводился неоднократно, – это обязанность пристегнуть ремень безопасности в служебном автомобиле. Но можно ли представить, что такой же ремень останется непристегнутым, когда в выходные работник едет на дачу? Что кто-то из его семьи рядом не пристегивается в автомобиле, а ребенок без «детского кресла»? А если, приехав на дачу, учишь внука обращаться с пилой, надень на него средства защиты. Если не хочешь пожара, имей в доме огнетушитель. И даже ложась спать, каждую секунду помни о безопасности, – вполне серьезно высказался один из участников, вызвав оживление в зале.
Полезная провокация
«А зачем нам, офисным работникам центрального аппарата, такое глубокое обсуждение проблем безопасности? Не тратим ли мы время на проблемы, которые актуальны для производственников, но не столь важны для тех, кто имеет дело с компьютером?» Этот вопрос, конечно не планировавшийся, был задан от весьма уважаемой группы экспертов неспроста…
Ответы представителей центрального аппарата посыпались немедленно. Во-первых, представители АЭС регулярно посещают центральный офис. Единая система мышления – это основа профессионального взаимодействия, авторитета. Во-вторых, представители центрального аппарата регулярно бывают на АЭС и должны показывать пример соблюдения требований безопасности. В-третьих, в Концерне практически нет подразделений, деятельность которых бы не влияла на безопасность. Те же «сбытовики», желая оптимизировать режимы генерации, должны помнить, что маневрирование мощностью напрямую влияет на безопасность и допускается лишь в установленных пределах. Службы закупки должны уделять самое пристальное внимание не столько простым формальным критериям, сколько истории предприятия, его референс-листу, системе качества: от выбора поставщика зависит и безопасность, и надежность работы оборудования. Служба персонала может и должна усилить «входной контроль» за принимаемыми на работу сотрудниками и, не нарушая прав граждан на трудоустройство, определить риски в поведении, в отношении к безопасности. И так далее…
«От редакции» добавим, что задача служб внутренних коммуникаций – грамотно транслировать установки культуры безопасности в коллектив, в том числе неформально подходить к описанию таких мероприятий, как этот семинар.
Добавили также, что важнейшая функция, которую выполняет эксплуатирующая организация, не только защитить работника от техники, но и защитить технику от ошибочных действий. Это связано с постановкой задач для разработчиков, но опять же это возможно лишь при полном понимании всей проблематики отрасли (что входит в обязанность центрального аппарата) и при вовлеченности в культуру безопасности. Прозвучало предложение, что все руководители «офисного» формата должны определить тот баланс времени, который они могут проводить «в конторе» (пусть это будет даже 70 % времени), но остальное время обязаны проводить «в поле» – на АЭС.
«Поддерживаю высказанную точку зрения, что ни один из работников Концерна не является «офисным работником» в чистом виде. Все, кто работает в атомной энергетике, должны понимать факторы риска, влиять на их снижение. Культура организации не может напоминать «зебру», проходить лишь полосами», – подвел итог этой незапланированной, но полезной дискуссии генеральный директор.
Светофор показал «внимание»
В методике Vision Zero, материалы которой использовали участники, было предложено оценить индикаторы безопасности, составленные на основе «золотых правил», тремя цветами: зеленый говорит о позитиве, желтый – о внимании, красный – о проблемах. На наш взгляд, и по словам участников, эта трехцветная методика в нашем случае не сработала, выдав устойчивый желтый сигнал. С одной стороны, достигнутый высокий уровень культуры безопасности не дает оснований для оценки в «красной» зоне; с другой – ответственность и понимание вреда «самоуспокоенности» не позволяло выставлять «зеленые» оценки. Оценки – и от групп, и от зала в целом – варьировались лишь в пределах центральной части красно-желто-зеленого спектра; когда зал выставлял «желто-зеленую» оценку, то рабочая группа отличалась лишь большим уходом в «желтый». Поскольку «желтый» цвет в светофоре обозначает «внимание», то сделаем вывод, что именно «внимание» к проблемам безопасности отличает топ-30.
Первая группа, разбиравшая вопрос лидерства на предприятии, определила несколько возможностей для улучшений. Было предложено не просто включать тематику охраны труда в повестку производственных совещаний, но и приводить конкретные примеры. Сотрудников необходимо поощрять к высказыванию, в том числе на такую деликатную тему: «Действительно ли я, руководитель, подаю вам хороший пример». Руководитель редко слышит от подчиненного персонала правду о себе, но решить эту (уходящую в менталитет, то есть фундаментальную) проблему можно за несколько шагов. Вначале организовать хотя бы анонимное анкетирование. Затем предоставлять возможность открытых выступлений на совещаниях по охране труда и безопасности. Еще одно предложение от первой группы – более внимательно и менее формально оценивать при назначении на новую должность способность кандидата быть лидером в вопросах безопасности и охраны труда. Это и такие факты, как прохождение курсов, и «чистая» история, и индикаторы отношения к охране труда.
Вторая группа оценивала проблематику выявления угроз и контроля рисков. Участники отметили, что в управлении рисками речь идет как об охране труда, так и в целом о культуре безопасности. В технологической деятельности Концерна система оценки рисков отработана и действительно стала обязательной. Но в охране труда она пока лишь формируется, недостаточно опыта и обратной связи. Чтобы ситуация изменилась, требуется время и обучение персонала. Сегодня на склонность к рискам (в том числе и психиатрическое обследование) проводится оценка персонала, который напрямую влияет на безопасность. Для остального персонала эта оценка не делается, но даже у офисных работников могут возникать ситуации, которые негативно влияют на их деятельность. Нужно более активно информировать всех работников о рисках производства, ситуации в охране труда, травматизме.
Третий стол оценивал ситуацию в определении целей и разработке программ. Эксперты отметили, что необходимо не просто декларировать очередную цель, такую как Vision Zero, но доводить ее до каждого. Надо «оцифровать» ответственность каждого, кто участвует в программах по охране труда. Особое внимание необходимо уделить среднему звену управления, которое взаимодействует с исполнителями. Необходимо транслировать вопросы безопасности при взаимодействии с семьями и окружающей социальной средой в целом – от детских садов и школ в городах присутствия до опорных вузов.
Сугубо практическое добавление, которое было сделано к тематике «цели и программы», – это внимание к ситуациям, когда работник (пусть даже офисный служащий) находится не в лучшем состоянии здоровья, но не обращает на это внимания, «само пройдет», «таблетка поможет». Между тем речь может идти о риске инфаркта, инсульта и т. п. Мера, которая была принята на одной из АЭС, – это указание следить не только за собственным состоянием здоровья, но и за тем, как чувствуют себя товарищи. При необходимости – немедленно оказать помощь, вызвать медика.
Четвертая рабочая группа оценивала проблематику создания системы безопасности и гигиены труда. Было отмечено, что соответствующая структура в Концерне создана, обязанности распределены, процессы запущены, но важно не считать эту систему идеальной. Вопросы безопасности и охраны труда желательно поднимать при назначении на должность, но к этому механизму подходить дифференцированно: когда речь идет о напряженных участках – жестче; в других случаях – лояльнее. Группа также отметила, что охрана труда в Концерне соответствует требованиям законодательства, но важно продолжать проактивную позицию, задавать более высокий стандарт.
Пятая рабочая группа оценивала вопрос «Безопасность на рабочих местах при работе со станками и оборудованием». В целом проблематика была рассмотрена через призму правильного выбора поставщиков. Зона развития, которую зафиксировали участники, – это необходимость контроля за референтностью, сертификацией продукции и производства, квалификацией производителя. Необходимо, отметили участники группы, повысить эффективность барьеров для некачественного, нереферентного оборудования. Одним из примеров является сертификация изготовителей на предмет соответствия требованиям эксплуатирующей организации. Вторая зона развития – повышение квалификации участников процедур материально-технического обеспечения. Необходимо вернуться к практике, когда решение о закупке принималось специалистами, хорошо ориентирующимися в технологиях, поставщиках. Уход закупочных процедур в сторону от технологической части – источник потенциальных проблем.
Подхватив тему квалификации, шестая рабочая группа рассмотрела проблематику развития профессиональных навыков. Было отмечено, что необходимо продолжать вложения в повышение квалификации, обучение, профессиональную переподготовку работников. Эта система в Концерне есть, но имеются и области для улучшения. Так, необходимо обратить внимание на проведение инструктажей, исключить формализм, их содержательную оторванность от действительности или предельную лаконичность. Желательно, учитывая дефицит рабочего времени, увеличить объем дополнительного обучения в условиях производства. Внимание нужно обращать и на персонал сторонних подрядных организаций.
Наконец, седьмая рабочая группа рассмотрела проблематику вовлеченности (согласно формулировке Vision Zero, «инвестировать в кадры – мотивировать посредством участия»). Анализ показал, что зоной для роста является повышение уровня заботы работников друг о друге. Как ни парадоксально, именно доверие, по мнению экспертов, связано с задачей «формирования нетерпимости к нарушениям». Важно также усиливать фактор семьи, воздействия на смежные организации.
Начать, продолжать, прекратить
Последняя из «активностей», которые были предложены нашим экспертам из топ-30, – это оценка по принципу, что именно нужно начать, что прекратить, а что продолжить делать для повышения уровня безопасности на производстве. Поскольку многое в ответах пересекалось (все-таки трудилась единая команда), мы соответствующим образом сгруппируем выводы.
Итак, что нужно «начать». Это определить (например, изучив зарубежный опыт) и выдерживать баланс «кнутов» и «пряников»: поощрений и наказаний за усердие или неуспехи в охране труда. Предложено не просто определять лидеров по безопасности (эти конкурсы проходят во всех подразделениях), но и научиться воспитывать таких лидеров. Важно начать культивирование безопасности в режиме «24/7», то есть охватив быт, семью, окружающую среду. При этом важно научиться обращать внимание на проблемы хронической усталости, эмоционального состояния. Если наша компания претендует на глобальное лидерство, мы должны продвигать здоровый образ жизни, оптимизм, позитивное мышление. Эффективный и безопасный сотрудник – это сотрудник счастливый, не загнанный переработками, благополучный на работе и в быту.
Нужно начать продвигать новые формы подачи материалов, регламентов, инструкций. Они не должны быть ущербны по качеству, но информация должна быть структурирована так, чтобы ее действительно можно было воспринимать и выполнять. Желательно продвигать зарекомендовавший себя формат «фабрики процессов», внедрять тренажеры для отработки производственных и ремонтных процессов.
Одно из предложений – разработать рейтинг руководителей в вопросах безопасности и охраны труда.
В числе практик, которые нужно «продолжать», названы следующие. Прежде всего, сохранение системного подхода, который уже имеется в Концерне. Большое значение имеют работа совета по культуре безопасности, а также практика кураторства первыми руководителями Концерна закрепленных за ними площадок АЭС. Важно продолжать выявление лучших практик, своих и зарубежных, и их внедрение. Это коммуникации со средним звеном и линейным персоналом, визуальная агитация, инструктажи, закупка СИЗ, контроль и т. д. Важно продолжать конкурсы по определению лидеров в охране труда и культуре безопасности. Материальные и моральные поощрения, пропаганда в СМИ, торжественные вручения дипломов – все эти меры необходимо сохранять.
Наконец, что следует прекратить. Разумеется, это нарушения, даже в мелочах, установленных норм и правил; если какие-то из них противоположны, даже и на федеральном уровне (например, требования по охране государственной тайны требуют установить решетку на окне помещения, пожарные же нормы считают это недопустимым), нужно инициировать снятие таких противоречий. Важно прекратить «фильтровать» из статистики инциденты, которые не относятся к тяжким: именно проявление незначительных эпизодов является индикатором нарастающих проблем. «Прекратить улучшать показатели безопасности; акцент на слове «показатели», – сформулировал один из участников. Надо исключить формализм в области безопасности: будь то огромные инструкции или же сведенные к одной фразе псевдоинструктажи. Недопустима ситуация, когда нарушение выявлено, но реакции не последовало; это не обязательно должно быть взыскание, но должны быть приняты меры по недопущению ситуации впредь.
Подводя итоги…
Подводя итог мероприятию, генеральный директор поблагодарил участников за неформальный подход к работе и за выведенный на стопроцентную мощность коллективный разум. Дальнейшая задача, поставленная главой Концерна, – подтвердить статус лидеров, начать продвигать сформулированные инициативы, растить себе подобных и вовлекать в проблематику весь многотысячный коллектив. Все руководители сформулировали и взяли личные обязательства для развития культуры безопасности. На очередном совете по культуре безопасности планируется озвучить конкретные предложения, как продолжать работу над повышением культуры безопасности, с тем чтобы Vision Zero стало не просто идеальной целью, но достижимым уровнем.
Алексей Комольцев для журнала РЭА
