В апреле–мае 2018 года на Ленинградской АЭС продолжается поэтапное освоение мощности энергоблока № 5, второго в мире и в Концерне блока поколения «3+». О том, как учитывается опыт сооружения головного блока в дальнейшей работе, мы беседуем с директором по проектированию АЭС «Ханхикиви» АО «АТОМПРОЕКТ» Игорем ИВКОВЫМ, руководившим всеми этапами по разработке проектной документации для первого блока ЛАЭС-2 от сооружения до начала его промышленной эксплуатации
– Игорь Михайлович, один из вопросов, который поднимался эксплуатирующей организацией в процессе строительства, наладки и пуска первого Нововоронежского блока поколения «3+», – это обеспечение учета обратной связи от представителей эксплуатации и пусконаладки для «юзабилити» и головного блока, и будущей серии. Как эта задача решается «ленинградским» крылом отраслевого проектного комплекса?
– История блока № 5 ЛАЭС неоднократно излагалась, поэтому не будем вдаваться в подробности, остановимся на тех этапах, которые связаны с этапом завершения монтажа и началом пусконаладочных работ. К моменту, когда блок уже подходил к высокой стадии готовности, в механизм управления строительством были внесены существенные коррективы. Принята концепция проектного управления сооружением: блок стал одним из шести отраслевых проектов, получивших «благословение» Сергея Кириенко при старте системы проектного управления в отрасли. Преобразована система управления сооружением: управляющим проекта был назначен генеральный директор Концерна Андрей Петров, который собрал команду руководителей по основным направлениям стройки и пусконаладки. Менялись какие-то акценты, но команда высококлассных специалистов, способных совместно решать любые задачи, безусловно, состоялась. Этот фактор и способствовал обратной связи. Решения, которые мы предлагали, а строители и монтажники реализовывали, проходили оценку представителей пусконаладки, эксплуатации, генподрядчика, монтажных организаций. Инициировались изменения, проектная документация уточнялась. Поскольку взаимодействие осуществлялось зачастую на самой стройке и в живом общении (не через переписку), то участники проекта всегда могли привести друг друга на место и показать: вот как вышло, а надо было вот так. Сразу можно было понять, имеется ли коллизия проектных решений или это ошибка исполнителей. Все видели проблему, транслировали ее причастным, инициировали изменения. Был реализован принцип хоккейной команды: «Чужих шайб не бывает». Это и позволило перейти в установленный срок к опытно-промышленной эксплуатации.
– Обнаруженные таким образом коллизии или просто улучшения были учтены в проектах, которые «серийно» идут следом за головным?
– По нашим проектам сооружаются и блок № 6 ЛАЭС, и два блока Белорусской АЭС. Это практически «братья-близнецы» нашего первенца. Все изменения, которые были реализованы на блоке № 5, немедленно транслировались на другие объекты. Это касается не только деталей проектных решений, но и вопросов организации строительства, монтажа, пусконаладки. В регламенте прописано, что вносимые на головном блоке изменения практически сразу доводятся коллегам на других площадках. Там оценивают, нужно ли учесть это в их случае.
При этом следует отметить, что руководство Росатома развернуло две программы по унификации: это унификация проектных решений и унификация оборудования. Когда решения будут унифицированы и в целом одинаковы от блока к блоку, то появится возможность сохранять команду управления проектом, уже отстроившую взаимосвязи и способную осуществить управление проектом с максимальной четкостью. Унификация проектных решений плюс система проектного управления не только позволят существенно сократить сроки строительства, но и значительно облегчат работу проектировщикам. Как известно, изменения в особенностях оборудования, когда закупается какой-то новый агрегат, зачастую приводят к повторному проектированию. В результате в России нет идентичных энергоблоков даже в пределах одной серии. Если же оборудование приобретается сразу на 10, 15 одинаковых блоков, то и эксплуатирующей организации будет легче управлять такой серией: оборудование, схемы и процессы идентичны, и проще идти по проторенному пути.
Характерен пример наших французских коллег, они приняли решение строить порядка 30 блоков, и на государственном уровне было установлено: поставщики оборудования для АЭС не имеют права проводить модернизацию без самых веских оснований. Поэтому они в результате действительно получили серию одинаковых блоков. Им теперь легче обучать персонал, кадровый резерв нужен меньше (за счет возможности проводить ротацию). Существенно упрощается задача по наличию запчастей и т. п.
– Насколько реализуема идея унификации, учитывая, что при глобальных амбициях мы рассчитываем и на Заполярье, и на тропики? Разные условия влажности и температуры, разные национальные требования…
– Мы должны предлагать заказчику типовой блок – решение за оптимальные срок и стоимость. Если заказчик запрашивает дополнительные опции, то мы как клиентоориентированная компания готовы идти навстречу, но оговорим другие сроки и цену. Заказчик должен понимать, что он в результате хочет: дополнительные гарантии безопасности, которые могут поднять стоимость на десятки процентов, либо абсолютную унификацию.
– Известно правило: чем блок безопасней, тем он дороже. Есть ли риск проиграть часть рынка вендорам, которые пойдут на компромиссы в вопросах безопасности?
– Если проводится открытый тендер на строительство АЭС, то представители других поставщиков могут предложить проект предыдущего поколения. Он, возможно, будет дешевле, чем наше единственное пока предложение «3+». Но тенденция после Фукусимы – смотреть не только на достигнутый уровень безопасности в предлагаемом проекте, но и на потенциал решений, на возможность удовлетворять будущие требования к безопасности. Никому не интересна АЭС, еле-еле «натянутая» под текущие требования; уже завтра ей понадобятся доработки под новые нормативы. Таким образом, принцип «На шаг впереди», который мы реализуем в проектах, – это не обременение, а конкурентное преимущество. Это доказывают и контракты, которые мы получили в Евросоюзе, наиболее требовательном рынке. Запас и избыток, которые мы закладывали, удовлетворяют европейцев, в том числе самых требовательных.
Есть, конечно, требования очень «тяжелые», со значительным удорожанием. Известный пример – защита от падения тяжелого самолета, причем требования уже расходятся. Необходимо защитить реактор от удара 400-тонного самолета с полным запасом топлива. Однако, если самолет долетел до АЭС, полных баков у него априори уже не будет. Другой вариант: защита от небольшого низколетящего объекта, который может приблизиться к АЭС в невидимом для средств ПВО коридоре. Такую ситуацию можно усугублять вплоть до защиты от постулируемого падения метеорита (размером с Тунгусский)… Словом, к внешним событиям надо подходить очень разумно и наращивать не столько инженерную защиту, сколько варьировать географическое положение площадки.
– В ходе переговоров зачастую проговаривается значительная «локализация» поставок. Насколько проектная организация, обладающая «типовым» решением, должна быть готова к доработкам, которые внесут местные поставщики?
– Следует понимать, что основой АЭС является ядерный остров, и все решения по этой составляющей требуют максимального обоснования безопасности, контроля качества и т. п. Вхождение в число поставщиков ядерного острова для компаний-новичков крайне затруднительно. Например, турбинное оборудование может быть выбрано от предпочитаемого поставщика (по этому пути, в частности, идут наши китайские коллеги: они настаивают на неизменности решений по реакторной установке, но используют турбину собственного производства). Варианты возможны в системах водоподготовки и т. п. Но остается вопрос об ответственности перед эксплуатирующей организацией, которая принимает блок на 60 лет или даже больше. Для нас как проектировщиков глобализация наиболее ярко проявляется в EPC-контрактах. На стадии «П» (проект) решения выполняются нашими силами. Но на стадии «Р» (рабочая документация) рассматривается вариант передачи объемов «под ключ» вместе с рабочей документацией по сооружениям, ответственностью за конструкторскую документацию и оборудование. Самый важный вопрос здесь – доверие к участникам таких альянсов. Второй, не менее важный: четкая и точная проработка интерфейсов между зданиями и системами. И при этом должен оставаться один ответственный за весь проект, который накроет всех поставщиков «зонтиком» своего внимания, именно он будет отвечать за сроки; ему надо понимать показатели, смещения, меры по корректировке. В итоге должна появиться атомная станция, надежная и безопасная для эксплуатирующей организации и для страны-заказчика.
– Каким образом на типовом проекте будет решаться вопрос модернизации? Если процесс будет идти по-разному в разных странах, блоки будут эволюционировать во все менее серийные? Если, конечно, этот вопрос касается проектировщика…
– Ответственность генерального проектировщика заканчивается после вывода блока из эксплуатации, поэтому на всем пути жизненного цикла атомной станции мы будем находиться в контакте с эксплуатирующей организацией. В качестве примера можно привести Кольскую АЭС, где на реакторах ВВЭР-440 за последние 10 лет выполнен большой объем модернизации с привнесением дополнительных систем и строительством дополнительных зданий. Это и создание дополнительной системы аварийного охлаждения, и большая работа по водородной безопасности, и ряд других направлений. Причинами модернизации могут быть и моральное старение, и появление новых нормативов, повышения требований к безопасности и т. п. Процесс происходит следующим образом: эксплуатирующая организация оценивает оборудование, положительные практики коллег, запрашивает у проектировщика возможность более современного решения; все решения принимаются только с приоритетом безопасности. Совместно с нами формируются и перспективные программы модернизации. Защита проектов, выполнение работ проходят совместно. По всем АЭС, которые мы проектировали как главный проектировщик, у нас есть группа специалистов, которые постоянно сопровождают все действия. Ответственные за взаимодействие с нами специалисты есть на АЭС. В ближайшее время, опять же совместно, предстоит отрабатывать мероприятия по выводу блоков первых серий из эксплуатации.
– Какого рода электронные инструменты облегчают работу и взаимодействие, а какие рискуют привнести затруднения и неоправданное удорожание?
– В целом цифровой подход сокращает сроки, и спорить о полезности бессмысленно. Требования всех контрактов, которые сейчас находятся на стадии заключения, предписывают создать не просто 3D, но так называемую информационную модель, которая содержит объемную «прорисовку» блока, а также позволяет выполнять анализ конфигураций, внесения изменений. После того как эта модель будет создана на стадии рабочей документации, когда будут определены и утверждены принципиальные вопросы по оборудованию, она должна перейти в распоряжение эксплуатирующей организации. Имея такую модель, с подгрузкой актуальной информации по выполняемым действиям, можно будет на основе анализа опыта эксплуатации оптимизировать решения на стадии капитальных затрат.
Другой вопрос, что практикам эксплуатации, находящимся в живом общении, сложно дополнить прямую, традиционную коммуникацию дополнительным отражением в цифровом пространстве. Первые такие разработки информационных моделей для управления конфигурациями и изменениями, управлением эксплуатации созданы нашими нижегородскими коллегами.
Высказывается конструктивная критика: например, что настройка модели, внесение изменений – процесс трудоемкий. Но как раз критика показывает, что работа выполнена не напрасно. Обратная связь позволяет понять, куда двигаться. Сегодня эти модели действующих энергоблоков создаются с нуля, поверх уже накопленного опыта эксплуатации, для чего действительно требуется большая рутинная работа, вплоть до подъема и оцифровки бумажных документов из архива. Но если информационная модель будет создаваться до физической реализации блока, на стадии проекта и выпуска рабочей документации, то огромного вала рутинной работы не будет; тогда это (безусловно, полезное) нововведение будет восприниматься с пониманием. В любом случае необходимо развивать диалог проектировщиков и эксплуатации. Может быть, при проведении очередной большой конференция по проектированию есть смысл расширить тематику, организовать круглые столы и площадки с эксплуатационщиками, особенно с пусконаладочными предприятиями, которые, как показывает практика, играют огромную роль в нашем взаимодействии.
– Каким образом видится роль петербургского Атомпроекта в проекте ВВЭР-ТОИ, который опирается на Московский вариант блока «3+»?
– Мы видим нашу роль как выполнение задач одного из российских генеральных проектировщиков и по начатым проектам, и при дальнейшем развитии экспортных контрактов. При унификации проекта, который станет основным экспортным предложением, нужно опираться на лучшие наработки. При этом не секрет, что некоторые особенности «петербургского» варианта уже нашли признание в мире. Если учитывать весь объем «дорожной карты» по строительству, то понятно, что такой объем никто не выполнит в одиночку.
Если мы сможем опереться на набор унифицированных проектных решений, то при современном развитии коммуникационных технологий будет не важно, где находится проектировщик . Единая электронная среда проектирования может охватить площадки и в Москве, и в Петербурге, и в Нижнем Новгороде, и где угодно еще. Но это картина идеальная; следует понимать, что проектные организации имеют свою историю, сложившиеся подходы к работе. Как сказал Питер Друкер, известный специалист по корпоративному строительству, «культура съедает стратегию на завтрак». Именно различия в локальной корпоративной культуре могут затруднить сотрудничество институтов. Если со временем культура всего проектного комплекса станет единой, вопросы взаимодействия, взаимодополнения станут проще..
Алексей Комольцев для журнала РЭА
