Ключевой результат 2017 года – завершение строительных и пусконаладочных работ на пусковых энергоблоках Ростовской и Ленинградской АЭС и выход на начало пусковых операций. О том, что меняется в строительном комплексе, задействованном в реализации новых блоков, рассказывает первый заместитель генерального директора Концерна Алексей Жуков
– Каким образом трансформируется строительное направление Концерна, чтобы не сбавлять набранный темп строительства?
– В этом году в Концерне завершена реорганизация Филиала по реализации капитальных проектов (ФРКП). Изменилась структура управления: она стала более понятной, строго централизована на уровне директора ФРКП. Выделены три основных блока, назначены новые руководители (заместители директора) на финансово-экономический блок, блок контроля технологий и сроков сооружений и проектно-разрешительный блок. Кроме того, в 2017 году к нам присоединился филиал «Научно-инженерный центр». С появлением этого подразделения у нас оформилось направление международного бизнеса, которое позволит в перспективе выйти в качестве технического заказчика на зарубежные стройки Росатома (в настоящее время мы оказываем услуги по контролю проектной документации, исходных технических требований на оборудование для АЭС «Аккую», завершили работу по анализу несоответствий энергоблока № 2 Армянской АЭС требованиям нормативной документации). С учетом реорганизации, назначений новых руководителей мы смогли перейти к более планомерной работе, чем это было в начале года. Можно сказать, что если в начале года нам приходилось «тушить пожар», то теперь мы перешли в более конструктивную и предсказуемую ситуацию – управляемый аврал. Надеюсь, что следующий год мы уже завершим в режиме управляемой, плановой работы на строительном направлении.
С точки зрения выполнения основных контрольных событий итоги работы позитивные. Особо напряженная работа пришлась на блок контроля технологий и сроков сооружений. Основные контрольные события выполнены – это начала физических пусков. Мы ставили перед собой более амбициозные цели, стремились выйти на энергопуски блоков и на Ростовской, и на Ленинградской АЭС в пределах 2017 года, но в силу ряда причин это не удалось. Но и начало физических пусков, безусловно, большая победа – достигнуты 100 % целевого уровня, и лишь немного не хватило для достижения верхней планки. Выход на МКУ Ростовской АЭС состоялся в конце года, и ожидаем к началу февраля достижения критического состояния реактора на блоке № 1 ЛАЭС-2. Осуществляется пусковая программа, расписанная по часам, уже понятны и предсказуемы сроки достижения энергопуска и передачи блоков в промышленную эксплуатацию. По блокам меньшей степени готовности работа шла и продолжается в очень напряженном графике: имели место срывы сроков, проходила замена субподрядчиков, отставание в выполнении контрольных событий, но сроки также наверстываются.
Что касается блока проектно-разрешительной деятельности, абсолютно положительным результатом изменений стало решение проектных вопросов, прохождения экспертизы либо в установленные сроки, либо с минимально возможным отставанием. Все сроки по этому направлению также крайне жесткие, учитывая необходимость выполнения контрольных событий. Так, буквально в конце декабря мы получили крайне важное для нас положительное заключение по изменениям проектной документации ПАТЭС; этот документ влияет на темп выполнения работы и на показатели освоения капитальных вложений. К решению проблем подключался даже генеральный директор Росатома Алексей Лихачев.
Касаемо третьего основного направления нашей деятельности, управления стоимостью сооружения объектов, также все результаты работы положительные, хотя изменения в этих наших подразделениях прошли уже в завершающей фазе и высокой степени готовности объектов, когда прогнозировалось превышение затрат. Их приходится компенсировать из внутренних источников Концерна, а также внутренних источников генподрядчика. В 2017 году проведена большая аналитическая работа совместно с блоком капитального строительства Госкорпорации «Росатом» и подготовлены доклады о том, как решать эти проблемы в дальнейшем. По крайней мере, первые результаты анализа финансово-экономических показателей по блокам низкой степени готовности уже говорят о том, что по стоимостным показателям мы находимся в запланированных рамках.
Как было отмечено, с присоединением Научно-инженерного центра в относительно небольшом составе в ФРКП сформирован Департамент по управлению зарубежными проектами. Плановые показатели это подразделение выполняет. Пока не достигнута задача-максимум: заключение контракта на функции технического заказчика с АЭС «Аккую», но это объясняется длительной его подготовкой, ведь он планируется к заключению на период сооружения всех 4-х энергоблоков. В настоящее время идут обсуждения, распределение обязанностей и ответственности, определяются схемы и объемы финансирования. Мы весь год напряженно готовили документы, но решение по наделению нас функцией технического заказчика пока не принято.
– Каковы сегодня изменения в сфере безопасности, охраны труда на стройке? Несколько лет назад одной из причин неурядиц называли длинные цепочки субподрядчиков, по которым корпоративная культура Концерна не «просачивалась» до линейных руководителей и конечных работников. А как дела обстоят сегодня?
– Сегодня подход к культуре безопасности на стройке практически не отличается от сложившегося в эксплуатации. Дисциплина, порядок, учет, выполнение всех действий в соответствии с нормативной и регламентной документацией – это происходит и в процессах эксплуатации, и на стройке. Возможность менять, импровизировать есть на стадии проектирования, но когда проект подписан, творчество уступает место регламентам.
Что касается цепочек субподрядчиков, эта ситуация значительно изменилась. Если раньше эти цепочки уходили на 5–7 уровней, и на каждом мини-подрядчик старался получить маржу (а некоторые делали это, не вложив собственных усилий), то сейчас даже третий уровень исключение. Тенденция, которая сложилась сегодня, – это наращивание собственных производственных возможностей Атомстройэкспортом (АСЭ). Это связано с тем, что внешние субподрядчики, которых можно найти на рынке, очень чувствительны даже к небольшим изменениям ценовой политики. Зачастую компании бросают работу, если условия меняются, они не заинтересованы в конечном результате. Могут быть и чисто внутренние причины – изменение в руководстве, в акционерном капитале, решение акционеров. Когда частная компания сталкивается с низкой маржинальностью (а это свойственно нашим объектам), то строители могут уйти строить гражданское жилье, монтажники – уехать на Дальний Восток, где им обещают надбавки и иное стимулирование. Все перечисленное – случаи из практики. Поэтому наращивание собственных сил в АСЭ – фактор, который уже положительно сказался на ситуации.
В целом именно АСЭ – наиболее зарекомендовавшая себя организация, очень ответственная, с большим опытом работы, которая сегодня решает все даже самые напряженные задачи, даже если они были сорваны другими субподрядчиками. Есть некоторые резервы в повышении эффективности у монтажных компаний.
Что касается «Титана-2», там специфика также сходная: 90–95 % выполняют организации из контура управления «Титана», работа идет за счет собственных сил. Опыт работы с «Титаном-2» производит позитивное впечатление – холдинг выполняет все задачи, самые трудные, технические решения по многим вопросам готовят и реализуют самостоятельно. Их подразделение МСУ-90 – ключевая тепломонтажная организация, считаю ее вполне состоявшейся, сильной компанией.
В определенные моменты им приходилось наращивать численность, резервы были ограничены, из-за чего мы получили некоторое увеличение сроков выполнения работ. Но тот состав, которым они располагают, позволяет выполнять посильные объемы с очень хорошим качеством. При этом их инженеры и рабочие достаточно универсальны, то есть могут делать и монтаж металлоконструкций (для них это сравнительно несложная задача), и монтаж подконтрольных Ростехнадзору трубопроводов (а это самая сложная квалификация по сварочным работам). Могут выполнять монтаж вентиляционных систем, различных установок с четкой организацией работ и высоким качеством выполнения. Получается, проблема у них одна – численность в пиковый период. В целом холдинг «Титан-2» идет по тому же пути, что и АСЭ, – наращивает собственные силы. На мой взгляд, в условиях реформы ценообразования в строительстве решать задачи как-то по-другому, быстрее и лучше было невозможно. Тем более нужно помнить о том, что атомные энергоблоки – это, пожалуй, самая сложная и ответственная стройка из тех, что ведутся в мире.
– Что происходит и что должно произойти в сфере охраны труда?
– В этом отношении на стройплощадках Концерна ситуация, безусловно, выправилась, динамика положительная: за год на наших стройках нет ни одного тяжелого случая. Считаю, что это результат большой работы на местах, правильно транслированная установка от генерального инспектора. Это заслуга директоров на площадках, непрерывный прессинг на генеральных подрядчиков и субподрядчиков дает свои результаты. Мы уделяем этому вопросу много внимания, заставляем выполнять и контролировать установку ограждений, применять средства индивидуальной защиты и страховки, обеспечивать безопасные маршруты передвижения персонала.
Все меры перечислять можно долго. На всех площадках действенным средством оказались регулярные контрольные обходы по выявлению нарушителей, результаты таких обходов показывают, что ситуация меняется. Теперь практически не выявляются нарушения средств страховки. Как мы помним, травматизм в результате падения с высоты был наиболее острой проблемой.
Конечно, работать над охраной труда нужно и дальше. Работа эта продолжается и не должна завершаться даже при самой благополучной статистике несчастных случаев. Еженедельно директора площадок докладывают Генеральному директору, сколько талонов индивидуальной ответственности у подрядных организаций изъяли, скольким нарушителям запрещён доступ на площадку, потому что именно запрет работ на площадке применяется к тем, кто допускает грубые нарушения правил охраны труда.
– Как происходит становление технического персонала заказчика, появилась ли категория специалиста по стоимостному инжинирингу? Насколько эффективно внедряются компьютерные модели для контроля за выполнением работ?
– У нас произошли кадровые перемены, озвучены новые требования для руководителей, и работники вовлечены в процесс изменений. Новые требования – это качество предоставляемой информации, ее грамотная визуализация, влияние полученной информации на выполнение графиков и своевременное принятие решений. Это касается и стоимостного инжиниринга: по вертикали управления началась более осмысленная аналитическая работа. Что касается информационных систем, задача поставлена и решается совместно с финансовым блоком всего Концерна: это разработка системы управления стоимостью, в которую мы сможем заводить все плановые и финансово-экономические показатели, сроки контрольных событий и фиксировать выполнение. Система сможет динамически показывать нам выполнение, стоимостные показатели и физические объемы работ. Эта система находится в разработке и под моим личным контролем. Создана большая группа от всех направлений деятельности для постановки задач, корректировки процесса разработки, приемки системы с интеграцией всех общих и локальных информационных систем, которые мы используем.
– Задействованы ли BIM-технологии с интеграцией планово-финансовой аналитики и информационной модели сооружения?
– Информационные и 3D-модели присутствуют как инструмент проектировщиков; но визуализация нужна больше для представительских и рекламных целей. Специалистам нужен введенный график. Пока некоторая поспешность внедрения активно «рекламируемых» инструментов на одном из наших объектов не дала ничего, кроме демонстрации десятков тысяч несоответствий; экономических же результатов извлечь из этой истории не удалось. Возможно, такой подход будет работать, если его внедрять с нуля на сооружении блока. На Курской АЭС у нас внедрена информационная модель, но это инструмент планирования объемов работ, сроков, затрат, ресурсов и контроля выполнения. Ближайшее будущее покажет, насколько этот инструмент эффективен. Курская АЭС – первая площадка, на которой мы рассчитываем до 70 % проектной документации иметь до начала строительно-монтажных работ. Имеющаяся информационная модель, позволяет контролировать физические объемы, оценивать трудозатраты.
– Нужно ли нам усиливать собственные строительные возможности Концерна, например, с опорой на наших пусконаладчиков, ремонтников?
– Мы не планируем переходить к выполнению больших объемов работ на стройке собственными силами, я не считаю это перспективным. В отработанной конструкции дочерние организации Концерна – это наша «палочка-выручалочка», мы их задействуем на сложных участках и привлекаем в разные периоды от 100 до 150 человек на разных площадках (так было и на стройках Ростовской и Ленинградской АЭС).
Например, Атомэнергоремонт – профильная дочерняя организация по ремонту и техобслуживанию оборудования, она обеспечивает выполнение работ на этапе ввода энергоблоков, «ревизия оборудования» – это их специализация. Также она выполняет значительный объем по монтажу теплоизоляции и монтажно-ремонтному сопровождению пусконаладочных работ.
Пусконаладочные работы на строящихся энергоблоках выполняет также дочернее предприятие Концерна – Атомтехэнерго. Данная организация имеет достаточную численность и квалификацию, чтобы выполнять все стоящие перед нами задачи. Хочется пожелать, чтобы Атомтехэнерго и далее привлекалось к работам на всех блоках, в том числе за рубежом, и чтобы этот наш филиал выступал движущей силой в тот период, когда заканчивается монтаж и начинается пусконаладка и поэтапный ввод всех систем в работу.
– В ближайшие годы активно развернутся работы по строительству ВВЭР-ТОИ. В какой мере можно будет опереться на опыт АЭС-2006, предстоит ли решать совокупность проблем, связанных с головным образцом?
– Безусловно, это будет головной блок со всеми присущими такому проекту сложностями. Другой вопрос, что, как и на проекте АЭС-2006, последующие блоки будут строиться уже с учетом пройденного пути. Важно отметить, что в целом проектное дело в отрасли восстанавливается; наши разногласия носят лишь рабочий характер, и возникающие противоречия мы снимаем в ежедневном общении. Еще раз повторю, что на первом блоке Курской АЭС-2 мы ставим задачу 70 % готовности рабочей документации при начале монтажных работ. Такого не было никогда; как правило, документация разрабатывалась, корректировалась, утверждалась зачастую параллельно со строительными и монтажными операциями. Порой монтаж начинался, когда рабочая документация еще оставалась в стадии устранения замечаний.
– Какие возможные трудности в строительной деятельности Концерна привнесет выход на зарубежный рынок? Особенно в случае значительной локализации проекта и на рынках с собственной сильной строительной, инженерной культурой?
– Как бы нас ни старались убедить консультанты в обратном, организация строительства на зарубежных рынках ничем принципиально не отличается; разница лишь в терминологии. Примерно совпадают этапы, аналогичным образом определяется готовность к этим этапам. Есть объемы задач, графики, технологии, нет принципиальных проблем. То, что на какой-нибудь площадке надо будет поменять оформительскую часть или провести планирование с другими терминами. Можно обучиться англоязычной терминологии в течение нескольких месяцев. Часто упоминаемая языковая проблема связана лишь с тем, что люди не имеют разговорной практики. Получается, необходимо лишь изменение организационно-распорядительной документации. У нас – «контрольные событие» («веха»), у них – milestones, «этапы» – stagegate… Даже странно, что это преподносится с таким видом, будто это китайская азбука, которую русскому человеку не понять. Если нам предложат осуществить программу строительства и пуска блока по зарубежным стандартам, это нужно осмыслить, оформить, согласовать критерии перехода от этапа к этапу, проще говоря, «перевести» российскую программу пуска блока в программу, принятую в европейской системе управления проектами.
– Каким образом осуществляется технологический контроль заказчика (проверка скрытых работ, визуальный контроль, акты скрытых работ и т. д.)?
–Контроль при сооружении энергоблоков является многоуровневой системой и включает в себя не только контроль со стороны Концерна как застройщика, но и контроль со стороны Концерна как эксплуатирующей организации, которая несет всю полноту ответственности за безопасность АЭС.
Организованная ФРКП система контроля качества работ при сооружении АЭС позволяет решить такие задачи, как: своевременное выявление и устранение дефектов, а также причин их возникновения;снижение или исключение затрат на устранение дефектов; контроль качества используемых материалов; повышение уровня производственной дисциплины, ответственности всех участников при сооружении АЭС; и многие другие.
Работа в части обеспечения качества позволяет подтвердить соответствие качества АЭС установленным в проекте критериям, а также действующей нормативной базе, она ведется и на площадке и в центральном аппарате. Здесь ничего нового нет – дисциплина и исполнение того, что утверждено.
– С учетом предстоящего развертывания работ в стране и, возможно, за рубежом просматриваются ли «узкие» места в построенной системе? Где надо будет усиливать и укреплять позиции нам и нашим коллегам из других дивизионов?
– Внутри страны с объемом ожидаемой стройки мы справляемся теми силами, что есть. Ключевыми площадками будут Ленинградская, Нововоронежская, Курская, немного позже – Смоленская АЭС. Важный для нас объект – ПАТЭС, как новый, инновационный проект, который имеет хорошие перспективы для применения в удаленных районах с отсутствующей сетевой инфраструктурой, в том числе и за рубежом.
Что касается зарубежной работы, то при заключении контракта, безусловно, придется наращивать возможности. Так, по АЭС «Аккую» предполагалось открытие филиала с плановым наращиванием численности в основном за счет внутренних резервов. Например, персонал управлений капитальным строительством Ростовской АЭС и Нововоронежской АЭС после ввода блоков в такой численности на станции не нужен и будет переводиться на другие площадки поэтапно. Это люди высокой квалификации по своему направлению деятельности – организации строительства. Их потенциал надо использовать так, чтобы они не отправились искать другую работу. Нам важно сохранить их для работы на своих площадках, в том числе зарубежных. Но сначала дождемся контрактов и затем нарастим персонал на новом месте.
На мой взгляд, оптимально заходить на зарубежные площадки не в качестве «инженеров-консультантов», а по возможности с полным выполнением функций технического заказчика. Юридически и организационно удобная форма – это создание филиала, который может быть скомплектован и развернут в течение года.
– В заключение хотелось бы спросить о том, какой опыт других российских «естественных монополий», ведущих активное строительство, актуален для применения на стройках Концерна?
– Мы достаточно близко пересекаемся с опытом строительства в тепловой энергетике, но специально не изучали опыт работы в подробностях. Есть информация о полезных практиках, которые могут быть использованы, например опыт Газпрома по созданию и поддержанию нормативной базы по расценкам, благодаря этому есть возможность работать, как на зарубежных проектах, в текущем уровне цен.
Надо, безусловно, активнее смотреть на опыт соседей, но в то же время понимать, что у нас исторически сложился свой подход и в организации строительства и в ценообразовании и в технологии позволяют решать задачи. Да, пока не все получается в управлении сроками и стоимостью, может быть, но в настоящее время идет реформа федеральной системы ценообразования, и надеюсь, что до конца 2018 года эта работа принесет свои результаты. Те блоки, которые уже сегодня в заделе, будут сооружаться в той нормативной базе, в которой были спроектированы и в которой сегодня подготовлены сметные расчеты.
– Что пожелаете коллегам в наступившем 2018 году?
– Безаварийной работы, укладываться в смету и выполнять обязательства вовремя.
Алексей Комольцев для журнала РЭА
