Олег Макарович Сараев c 1986 года по 2001 год работал директором Белоярской АЭС, в 2002–2005 годах был последовательно и президентом, и генеральным директором ФГУП «Концерн «Росэнергоатом». Впоследствии занимал должность заместителя генерального директора по инновационным проектам и по новой технологической платформе. Ныне он руководитель проектного офиса жизненного цикла АЭС Управления проектами инжиниринговой деятельности Госкорпорации «Росатом». Как выживал Концерн в трудные годы своего становления, что положило начало атомному ренессансу? Какие задачи надо решать сегодня для обеспечения будущего атомной энергетики? На эти вопросы мы попросили ответить Олега Макаровича в преддверии юбилея Концерна.
В девяностые годы прошлого века, после аварии на Чернобыльской АЭС и начавшегося развала экономики и промышленности страны, наступило время практически полного отсутствия ввода новых мощностей, и наша атомная энергетика перешла в режим самосохранения. Мотивацией этого решения стало глубокое осознание руководителями и коллективами атомной энергетики необходимости обретения нового уровня ответственности за организацию надежной эксплуатации АЭС, и прежде всего – культуры безопасности. Авария дала четкое понимание, что без радикального изменения отношения к обеспечению безопасности АЭС отрасль не будет иметь будущего. Сомнения в будущем подкреплялись и недостатком инфраструктурных ресурсов, отсутствием четкого планирования и руководящего импульса для развития атомной энергетики в целом. Тем более что АЭС в то время утратили централизованную поддержку на базе привычного государственного планирования из-за развала экономики страны.
В тех обстоятельствах весьма позитивную роль сыграла Всемирная ассоциация операторов атомных станций (ВАО АЭС), создание которой в 1989 году произошло при активном участии СССР. Последующее широкое общение с западными коллегами, знакомство с их технологиями и опытом эксплуатации АЭС дало возможность критически осознать разницу в подходах к обеспечению безопасности и наметить пути для дальнейшего совершенствования. Освоением полученного опыта в Концерне «Росэнергоатом» целеустремленно и соревновательно занимались на протяжении 1990-х.
Результатом стало резкое снижение на АЭС числа отклонений от нормальной эксплуатации. Активное сотрудничество с ведущими зарубежными компаниями в рамках ВАО АЭС не только самым положительным образом отразилось на безопасности атомной энергетики России, но и впоследствии привело к признанию ее авторитета во всем мире. Достигнутое тем более значимо, что произошло в труднейших условиях, когда промышленные предприятия не могли в должной мере выпускать ассортимент запасных деталей, материалов и оборудования, необходимых для эксплуатации АЭС.
Ситуация осложнилась из-за снижения уровня оплаты за потребленную от АЭС электроэнергию «живыми» деньгами до 15–20 %. Денег было недостаточно не только для выплаты налогов, но и для выплаты заработной платы работникам Концерна. Необходимые для обеспечения безопасной эксплуатации АЭС закупки осуществлялись за счет товарного обмена и вексельных обязательств. Возникшие при этом трудности социального характера, терпение и понимание, которые проявили в тот период сотрудники атомных станций, невозможно переоценить.
Отсутствовали, да и не могли быть какие-либо централизованные методики адаптации деятельности к создавшимся чрезвычайным условиям. АЭС, будучи в то время самостоятельными юридическими лицами, самостоятельно осуществляли свою хозяйственную политику, что привело к различиям в состоянии площадок – больше всего именно в социальной сфере. Также заметные различия возникли в сфере эксплуатации.
Конечно, девяностые годы были больше эпохой выживания, но вместе с тем в этот период в коллективах Концерна возникло и укрепилось осознание ответственности за сохранение атомной энергетики и были существенно улучшены методы безопасной эксплуатации АЭС.
Как переходили от выживания к развитию?
Серьезной проблемой для атомной энергетики в те годы оставалась значительная задержка в наращивании мощностей. Это подрывало веру у сотрудников в будущее. К лучшему обстановка начала меняться только в конце 1990-х, когда удалось собрать разнообразные средства на продолжение строительства Ростовской АЭС. В коллективах предприятий появилась надежда, что ситуация будет не только стабилизироваться, но и появится возможность дальнейшего развития. Надежда эта основывалась на убеждении, что «были бы деньги, мы все построим». Пуск первого энергоблока Ростовской АЭС показал не только как нужно работать и что нужно иметь в новых условиях, отличающихся от времен советской власти, но и как при утраченной способности строительно-монтажных кадров выполнять заказы подобных масштабов. Первая же напряженная стройка, по сути, стала рубежом, с которого началось возрождение способностей и умения строить.
В те годы общей неустойчивости принималось немало ошибочных решений, которые приводили ко всевозможным издержкам. Основной проблемой при этом было отсутствие четкого планирования и рационального распоряжения денежными ресурсами, чему способствовала высокая инфляция. Основная причина – утрата в 1990-е годы метрологии труда, методов и средств его единой оценки. Это коснулось не только строительства, но и эксплуатации АЭС. Товар, который так или иначе производился или приобретался, по субъективным причинам вынужденно недооценивался либо переоценивался, что создавало почву для различных злоупотреблений. Спровоцированная ошибочность и бессистемность действий по ресурсному обеспечению эксплуатации привели к тому, что на атомных станциях возникли огромные долги. В этих обстоятельствах у руководства отраслью появилось понимание необходимости изменений в функциональности Концерна, а также усиления его централизации, при этом забрав все финансовые обязательства АЭС для их системной санации. Меры эти в наиболее важных деталях носили революционный характер и потребовали от обновленного руководства Концерна энергичных действий.
Важно было «не перегнуть палку»: из-за большой централизации управленческих функций, утраты атомными станциями статуса юридических лиц и превращения их в филиалы Концерна возникла опасность снижения руководящей инициативы и ответственности в коллективах АЭС, это привело бы к недопустимому разрыву между центром принятия решений в Концерне и их исполнителями на АЭС. В этих условиях было решено повысить функциональность директоров АЭС, которые стали одновременно заместителями генерального директора Концерна, по сути своей – наместниками Концерна на АЭС. К работе по долгам были привлечены наши лучшие юристы и экономисты. Последующие события подтвердили правильность принятых решений: многомиллиардные долги стали убавляться. Через два с половиной года года мы их полностью закрыли и вышли из финансового кризиса. По сути, это был момент завершения перехода от одной формы управления атомной энергетикой в Концерне к другой, учитывающей рыночные отношения.
Первые стройки после «большой перемены»
В первой половине «нулевых» годов начали появляться не только денежные ресурсы, но и – благодаря пуску Ростовского энергоблока № 1 – зачаточное понимание, как в рыночных условиях строить атомные станции. С этой основы, пусть и со значительным трудом, был сооружен энергоблок № 3 Калининской АЭС.
Проблемы, которые преодолевались в ходе строительства этого энергоблока, были связаны уже не столько с нехваткой денег, сколько с необходимостью правильного управления ими в целях рационального ведения строительства. Средства использовались недостаточно эффективно, потому что в организациях, силами которых было необходимо сооружать АЭС, была совершенно разная экономическая ситуация. Строительно-монтажные организации имели разную имущественную оснащенность и техническое состояние, разную степень готовности к проведению работ, не все сохранили системную кадровую основу. На ходе строительства сильно отразилась утрата квалификации кадров в подрядных и субподрядных организациях. Потенциальные подрядчики в большинстве своем не были способны нести финансовую ответственность по своим договорным обязательствам. Издержки, которые выявились при строительстве энергоблока № 1 Ростовской АЭС и блока № 3 Калининской АЭС, в полной мере не устранены до сегодняшнего дня. Чрезвычайно актуальной остается задача совершенствования организации, нормирования и методов сооружения АЭС, что подтверждает значительная разница между сметными расчетами на сооружение объекта и фактом итоговых затрат по завершении проекта. Причинами были и в значительной мере остаются: несовершенство договоров подряда (до сих пор не являются эффективным возмездным средством понуждения к исполнению обязательств), несовершенство закупочных процедур, вызывавшие отставание в темпах строительно-монтажных работ (СМР); изменение проектных решений в ходе СМР; несовершенство, а по некоторым видам работ и отсутствие нормирования СМР; недостаточная техническая оснащенность и квалификация строительно-монтажных кадров и многое другое, что привело к задержкам и удорожанию в строительстве объектов атомной энергетики в период возобновления развития Концерна и что осталось актуальным для устранения и по сей день.
Завтра началось вчера
Юбилей Концерна – это повод не только вспомнить о прошлом, но и поразмышлять о будущем. У атомной энергетики (и энергетики в целом) есть своя особенность. Если другие отрасли ориентируются на окупаемость вложенных средств в течение нескольких лет, то в атомной энергетике из-за высокой капиталоемкости это невозможно. Сама по себе атомная отрасль исключительно консервативна; принципиальные проектные решения, которые закладываются сегодня, должны работать на протяжении всех 60 лет эксплуатации АЭС, и наши сегодняшние решения не должны устареть до конца этого срока.
Мощности АЭС велики, генерация активно влияет на экономику в регионах и стране в целом. Поэтому атомная энергетика должна быть технологически и экономически конкурентоспособной на многие десятки лет. По этой причине одной из основных задач эксплуатирующей организации должна стать поддержка научно-технологической базы, обеспечивающей необходимую конкурентоспособность объектов атомной энергетики по крайней мере на проектный срок эксплуатации.
Технологии развиваются, в мире появляется много все более совершенных способов получения энергии. Необходимо и возможно вести постоянный поиск улучшений, привносить их в наши проекты для повышения их безопасности и эффективности. То есть науке должно уделяться не меньшее внимание, чем эксплуатации. К сожалению, в Концерне до настоящего времени отсутствует полноценное функциональное звено, которое решало бы задачи поиска, целеположения и комплексного планирования работ по адаптации и внедрению достижений технического и технологического прогресса применительно к атомной энергетике. Отсутствие научной обоснованности и анализа понимания сегодняшнего положения, а также прогноза его развития не способствуют поддержке конкурентоспособности АЭС.
Какие очевидные направления технологического развития следует развивать? Что бы ни говорили, диагностика оборудования АЭС развита недостойно. Диагностика должна показывать состояние оборудования в непрерывном режиме, что позволит оптимизировать ремонтные периоды, вести ремонт (замену) оборудования по фактическому состоянию, а не на основании расчета ресурса. Уверен, что даже при сегодняшних российских возможностях мы можем такие способы онлайн-контроля успешно внедрять. В режиме онлайн мы бы имели больший объем информации о текущем состоянии оборудования для эффективного анализа и оптимизации систем обслуживания и ремонта, а также возможность и обоснованность улучшения качества технических требований заказчика к оборудованию предприятий-изготовителей.
Конечно, более высокий уровень эксплуатации достигается не только за счет совершенствования диагностики, его в первую очередь обеспечивает квалификация персонала. Происходящая вследствие автоматизации и развития диагностики оптимизация численности сотрудников должна учитывать еще большую необходимость повышения квалификации персонала, так как большинство отклонений от нормальной эксплуатации связаны с человеческим фактором. Ибо штатный работник предусмотрен для действий, а человеку свойственно ошибаться. Созидательная деятельность человека основывается на анализе и учете этих ошибок, на что способен только соответственно развитый интеллект. Чтобы интеллект и его действия востребовались лишь в необходимых случаях, надо осознанно и целенаправленно совершенствовать автоматику и систему управления. В этом мы отстаем от многих других, не менее технологических развитых отраслей.
Необходимо развивать НИОКРы
Есть мнение, что вести НИОКР дорого, а результаты не очевидны в своей пользе. Это ошибочно: методик определения «дорогого» или «дешевого» поиска лучшего будущего не существует. НИОКР – это поиск, без которого устойчивую конкурентоспособность достичь в развивающейся энергетике, да еще в качестве услуги на мировом ранке, невозможно. Когда мы будем внедрять новое на основе чужих достижений, мы опоздаем, это не для компании, которая рассчитывает на благое будущее. Если мы не хотим технологического отставания, то должны уже сейчас направлять значительные средства в научные исследования, а не только на поддержку текущего состояния. Логика эта понимается, но должным образом не учитывается в планах из-за консерватизма и опоры преимущественно на эксплуатационный опыт в постановке задач в целях развития. Для Концерна было бы полезно это изменить.
Серьезной проблемой остается качество поставляемого оборудования, которое нередко приходится дорабатывать вместе с заводами-изготовителями как при монтаже, так и во время эксплуатации. Основная причина – низкая эффективность претензионной работы в Концерне. Что бы ни говорили, а случаев поставки бракованной продукции недопустимо много. И недопустимо даже не из-за возникающих непредвиденных затрат, а из-за рисков ущерба для безопасности. Безопасность будет эффективной только в том случае, если упрямо, целенаправленно, квалифицированно и терпеливо осуществлять права, предоставленные законодательством.
Необходимо не только научиться своевременно обнаруживать дефекты в закупаемой продукции и добиваться компенсации издержек, но доказывать и публично демонстрировать нерадивость поставщиков. Это со временем приведет к «выздоровлению» производителей и поставщиков, снизит стоимость продукции, и в конечном счете приведет к увеличению безопасности и эффективности работы АЭС. Это азбучная истина, но она требует для своей реализации настойчивости, терпения и целеустремленности, чего у нас недостает.
Например, отсутствует претензионная работа по отклонениям в качестве топлива для АЭС. Нет ничего, что можно было бы назвать естественной реакцией на разгерметизацию топливных кассет. Если бы предъявлялись претензии по каждому случаю разгерметизации, Концерн за счет следственного повышения качества имел бы более глубокое выгорание топлива и больший экономический эффект.
В нашей отрасли практика правого урегулирования конфликтов по факту не сложилась и не приветствуется. В то же время, если претензии предъявляют зарубежные заказчики, Топливная компания беспрекословно изыскивает способы компенсации. Для успешной работы на международном рынке, куда отрасль держит курс, Концерну надо становиться таким же жестким, «зубастым» заказчиком в работе с партнерами и внутри отрасли. А для этого должны быть четко детализированы взаимоотношения с поставщиком, при которых отпала бы необходимость во внутриотраслевых арбитражных разборках.
Как не потерять динамику?
Достигнутая динамика развития Концерна удовлетворительна, терять есть что. Понятно, это недопустимо и «кадры решают все». Во-первых, крайне важно поддерживать и совершенствовать условия для передачи обретенного опыта, знаний и традиций успешной работы, терпеливо и неотвратимо контролировать результаты и на их основе принимать действенные решения. Во-вторых, обеспечить средствами, которые укладываются в рамки закона, социальную стабильность в коллективах атомных станций и содействовать этому в городах пребывания АЭС. Дело не в доступности «куска хлеба», а в представлении возможности причастным к атомной энергетике людям планировать свое будущее, уверенно связывая его с атомной энергетикой.
Есть очевидные недостатки в существующей системе управления атомными станциями. Централизация управления атомными станциями в 2002 году, о которой я уже упоминал, была вынужденной задачей Концерна. Кризис в 2004 году был преодолен, причины вынужденности себя изжили, а централизация осталась. Это привело к проблемам неоправданного роста численности аппарата Концерна и повышенным издержкам на его содержание. Концерну необходима «спортивная» форма. Кроме того, аппарат может не иметь должной квалификации в решении многих технических вопросов эксплуатации, а компетентность работников АЭС, мягко говоря, не ниже аппаратчиков Концерна. Понятно, что нужен тщательный анализ для разработки оптимального баланса распределения функций между Концерном и его филиалами. Должно быть понятно, что дисбаланс может быть источником ошибочных способов управления, которые могут привести не только к материальным потерям, но и к постепенному снижению надежности и безопасности эксплуатации АЭС, размыванию ответственности в коллективах станций («как нам сказали, так и будем делать»).
Не подлежит сомнению, что централизованно, с точки зрения методологии, должна осуществляться кадровая политика Концерна. Нельзя создавать разные условия для коллективов атомных станций в социальных вопросах, – пусть даже одна станция работает с большей эффективностью, чем другая; это может происходить и по объективным причинам. Субъективные причины подлежат анализу на предмет нивелирования существующих различий, с использованием лучших практик.
Требуется увеличить скорость выполнения управленческих процедур. Я не раз говорил и глубоко убежден в том, что необходимо расширить функциональность мастера и высоко поднять его статус как способ повышения качества и эффективности ремонтных работ на АЭС.
Эффективность работы во многом определяется отношением к способам и инструментам, обеспечивающим прогрессивное технологическое развитие. Повторюсь: успешная работа на международных рынках, что является реальной перспективой деятельности Концерна, невозможна без структуры, занимающейся анализом передовых научно-технических достижений и внедрением их, прежде всего, в практику отечественной атомной энергетики. Мы должны идти вперед со знанием привлекательного будущего для того заказчика, который к нам придет. Нужно отладить инфраструктуру порождения нового продукта и его сбыт, надо знать, кто купит наш продукт, как его продвигать на рынок и как продавать, сделав это неразделимым целым.
Будущее Концерна должно быть связано с повышением эффективности топливоиспользования не только как способа снижения операционных затрат, но главным образом как решения задачи экологической приемлемости атомной энергетики, приближающей ее к возобновляемым источникам энергии. Начало положено: есть реакторы на быстрых нейтронах и намерения расширения их парка для замыкания ядерного топливного цикла. Надо заинтересованно способствовать развитию технологий извлечения из отработанного топлива АЭС принадлежащего Концерну и уже оплаченного конечным потребителем воспроизведенного плутония и недожженного урана-235. Путь такого развития обеспечит Концерну и Отечеству как передовые коммерческие позиции, так и мировое признание.
Почивать на лаврах не придется, так как на поле нашей деятельности лавры не произрастают.
Алексей Комольцев для журнала РЭА
