Принцип лидерства руководителей всех уровней в целях безопасности последовательно проводится в АО «Концерн Росэнергоатом» как один из основных в области культуры безопасности. О формировании лидерства на основе «Модели руководителя-лидера в развитии культуры безопасности» рассказывает первый заместитель генерального инспектора АО «Концерн Росэнергоатом», руководитель Группы по разработке модели лидерства Игорь Зонов
– Игорь Владимирович, развитие лидеров – выбор глобальных компаний. Модель лидерства представлена в Методических указаниях по формированию, поддержанию и развитию культуры безопасности в Концерне «Росэнергоатом», как осуществляется ее внедрение?
– Презентации этой модели в нашей компании мы начали проводить в июле 2019 года. В прошлом году прошли два пилотных проекта обучения по модели лидерства – руководителей Белоярской и Балаковской АЭС. С января 2020 года программа первого этапа обучения вошла в интенсивную фазу. В марте 2020-го прошло завершающее представление этой большой программы ее пользователям – руководителям различного уровня.
Следует отметить, что ни одна программа внедрения подобной модели до сих пор не включала в себя столь широкий круг участников с точки зрения именно представления и обучения. По предварительной оценке, численность тех, кто непосредственно по своей административной деятельности либо по вовлеченности в различные проекты может быть пользователем модели, составляет примерно 20 тысяч человек. По масштабам это сопоставимо разве что с внедрением Производственной системы «Росатом». Но в развертывание ПСР, в части подготовки персонала, главным образом были вовлечены работники и руководители среднего звена. В программе же подготовки по модели лидерства участвовали руководители, начиная с высшего звена и заканчивая руководителями так называемых малых групп, которыми могут быть любые работники Концерна и Электроэнергетического дивизиона.
Сейчас уже гораздо понятнее, как нам работать, что необходимо преподавать руководителям высшего уровня атомных станций, структурных подразделений и центрального аппарата для усвоения программы. Специализированное обучение под эгидой Технической академии Росатома проводится бизнес-тренером, который участвовал в разработке самой модели лидера и уже на протяжении трех лет участвует в тренингах по повышению коммуникационных, личностных компетенций инспекторского состава Концерна. В рамках этих тренингов мы и отработали модель лидерства.
Но курс Технической академии Росатома охватывает в среднем не более 50 человек на каждой атомной станции. Это высшие руководители и примерно половина руководителей структурных подразделений. Поэтому второй этап обучения, начинающийся в апреле 2020 года, – это обучение уже непосредственно в учебных центрах на АЭС, которое предусматривает гораздо больший охват персонала. Для этого проведено обучение инструкторов атомных станций, разработаны методические, учебные материалы.
Кроме того, у нас есть так называемые развивающие мероприятия, при участии членов группы поддержки внедрения модели лидерства. В основную группу поддержки, определенную указанием генерального директора, входят четыре человека в центральном аппарате и по одному на каждой атомной станции. И на каждой станции есть еще более обширные группы так называемых «внутренних тренеров» (по аналогии с ПСР), помогающих руководителям внедрять эту модель лидерства. Они постоянно общаются друг с другом, накапливают и передают знания. Таким образом, обеспечиваются обратная связь, работа над улучшениями и наблюдение за проведением совещаний. В мероприятия по внедрению модели лидерства закладывается также общение со средствами массовой информации.
– Какие инструменты используются при внедрении модели лидерства?
– Сегодня у нас разработан целый пакет различных памяток, рекомендаций, помогающих реализации модели в повседневной жизни. В них четко расписано, например, как использовать модель лидерства при управлении неотложными либо длительно существующими задачами; как проводить совещания с применением этой модели, какие расставлять акценты и к кому обращаться; что делать в обходах – таким образом, чтобы решать задачи лидера и демонстрировать поведенческие признаки. В целом конкретизировано, что нужно делать немного по-другому в наших плановых инструментах. Вместе с тем, не устаю повторять, что наша задача, когда мы разрабатывали модель лидерства, состояла в том, чтобы постараться не придумывать никаких новых инструментов! Система взаимодействия руководителей с персоналом достаточно давно выстроена, и она приносит успех. У нас проводятся совещания различного уровня, с различными участниками – регламентные и целевые, есть прямые контакты, включая обходы рабочих мест, прием по личным вопросам, общение с подрядчиками,
со СМИ, обучение персонала. Задача состояла в то, чтобы в эти штатные механизмы внедрить некий фермент, который позволил бы там появляться новому качеству – лидерству. Конечно, лидерство всегда было, но сегодня мы говорим о лидерстве в развитии культуры безопасности. Без лидерства, вообще говоря, руководителю тяжело, потому что меняются люди, меняется их менталитет, и те средства воздействия на работников, которые были эффективны,скажем, 50 лет назад, частично устарели. Ранее работники были восприимчивы к одним средствам воздействия, сегодня – к другим. Но воздействие необходимо, чтобы достигать целей организации, поэтому для него и ищутся новые способы.
– Почему лидерству именно в культуре безопасности придается такое большое значение?
– Если у организации есть цель безопасности, а в Концерне «Росэнергоатом» такая цель существует, значит, нужно быть лидером, в том числе, и в безопасности развития. Но безопасность – это все-таки, более качественная, чем количественная категория, в отличие, например, от выработки электроэнергии, то есть ее тяжелее оцифровать. Причем оцифровать не просто для всей организации – желательно сделать так, чтобы цель была у каждого, в том числе по безопасности.
Это с одной стороны, а с другой, когда мы говорим о долговременной устойчивости организации, важно не только как эта организация достигает цели, но и какими ресурсами, в том числе психологическими. Сегодня, когда прозрачность у нас увеличилась, и нет такой жесткой привязки к месту работы, как прежде, нам важно, чтобы сотрудникам было не просто доходно работать, но и приятно. Безопасность – это как раз тот рычаг, который позволяет нам говорить: мы работаем в пользу всех. Если во Франции, скажем, компания ЭДФ поставляет электроэнергию в несколько миллионов семей, то каждая из этих семей знает ее происхождение. В России этого нет: мы поставляем электроэнергию на оптовый рынок, поэтому о ее происхождении неизвестно даже людям, проживающим рядом со станцией, не говоря уже о Москве и других мегаполисах. А безопасность, свойство защищенности – то, что распространяется на всех: человек, живущий и рядом с АЭС, и в Москве, и где угодно, в нынешнем прозрачном мире понимает: я заинтересован, чтобы эта организация работала безопасно. И мы в Концерне заинтересованы не только в том, чтобы электричество поставлялось в наши дома, чтобы в них были тепло и светло, но и в том, чтобы люди, живущие рядом с нами, также относились к нам хорошо.
Иными словами, безопасность и культура безопасности объединяют нас даже на более ясной понятийной основе, чем производственные и финансовые показатели. Но мы не можем говорить только о безопасности, как не можем говорить только об экономике и производстве. Поэтому в нашей модели лидерства деятельность в целях безопасности дополняет производственные и экономические цели – точнее, взаимодополняют друг друга.
Так в теории, а дальше происходит прояснение и решение практических задач, чему как раз и были посвящены последние два месяца нашей работы. Задача, с точки зрения распространения модели лидерства, состояла в том, чтобы максимально приблизить эту модель к реальному, конкретному руководителю для решения конкретных его проблем. То есть у пользователей модели должно возникнуть понимание реальной ее ценности; они должны на собственном опыте убедиться, что она дает им дополнительную возможность устранять проблемы и делать шаг вперед в своем развитии.
– Лидерство в безопасности, наверное, можно проиллюстрировать вашим личным примером?
– Если говорить о себе, то я стал просто смотреть по-другому на свое планирование. Хотя уже 25 лет работаю в Концерне, и в учителях у меня были такие много испытавшие, мудрые, обладающие колоссальными знаниями, с хорошей штабной культурой производства люди, как Эрик Николаевич Поздышев, Леонид Иванович Мартыновченко; в настоящее время – Николай Михайлович Сорокин. Тем не менее, я сегодня перестраиваю даже свое целеполагание.
Что говорит модель лидерства? Во-первых, ты должен определенным образом работать над задачами, которые для тебя являются руководящими. Во-вторых, участвовать в неких межфункциональных проектах. В-третьих, ты должен помогать товарищам в тяжелых случаях, там, где они, может быть, не справляются или нуждаются в твоей помощи. То есть мало быть хорошим работником в своем направлении – нет, ты можешь делать и больше!
В соответствии с этой схемой, например, я определил и построил свои цели по безопасности: задачи на 2020 год. Основная внутренняя задача – это повышение компетенции инспекторского состава. Мы переходим на новую модель инспекционного контроля, и это как раз и будет развивающее мероприятие. Далее – межфункциональное направление: корпоративная миссия ОСАРТ, корпоративная партнерская проверка. И, наконец, помощь товарищу. Это руководство по управлению тяжелыми авариями. Есть у нас такая проблемная область, и я чувствую, что могу здесь помочь, если привлеку и использую собственные ресурсы, наряду с ресурсами коллег.
Далее для себя, уже как руководитель группы по разработке модели лидерства, я хочу понять, насколько сам соответствую этой модели. Для этого отмечаю, какие задачи вообще мне приходится решать, какие решаю редко и почему. Дело в том, что только решая все задачи, лидер добивается нужного влияния. А потом, когда я пойму, какие задачи я решаю чаще всего, я себя спрошу, решение каких задач мне нравится и дает результат. И тогда выясню, что мне необходимо изменить, а что (из того что я делаю хорошо), наоборот, закрепить.
– Это и есть то самое дополнительное развитие, на которое ориентирует модель лидерства?
– Да, первое, что мы должны сделать – это показать руководителям, что модель дает им дополнительную возможность для достижения поставленной цели, сохранения и развития коллектива, с которым они работают. Второе: дать инструменты, то есть заинтересованность, вовлеченность и повышение компетенции. Это два основных направления, по которым сегодня работает на каждой АЭС группа поддержки модели лидерства, возглавляющая данные изменения.
Недавно у нас состоялась первая большая видеоконференция, на которой мы как раз обменялись примерами этих изменений, оценили, что у нас получается, и что нет, задали вопросы, сформировали запросы на поддержку других станций. Такие видеоконференции мы будем проводить каждый месяц; следующая будет посвящена целевому направлению внедрения модели лидерства при проведении совещаний, в том числе, посланию по безопасности при проведении совещаний. Планируем обменяться положительной практикой. Кстати, и на портале Концерна у нас также создано место для хранения положительных практик, где уже размещены первые примеры.
– Может ли работать модель лидерства как абсолютно универсальный инструмент, или при ее применении имеются какие-то региональные, станционные особенности?
– Разнообразие, если говорить об отношении к модели на атомных станциях, конечно, «имеет место быть» – люди на разных АЭС отличаются даже темпераментом. Поэтому модель внедряется разными способами, и от типовых решений, рекомендаций часть станций уже пошла дальше – они разрабатывают свои дополнения к этим рекомендациям, учитывающие конкретные местные реалии. На одной АЭС, например, имеется большой и мощный коллектив подрядчиков, а на другой – маленький, поэтому какие-то лидерские качества руководителей АЭС должны проявляться в большей степени. В целом такое разнообразие – полезная вещь, и это совершенно нормальная ситуация. Поэтому мы открыли прямую линию, и во время развивающих мероприятий, во время обучения обязательно выходим на обратную связь, обмениваемся опытом. Отмечу, кстати, что атмосфера открытости, которая провозглашена в Концерне, в этой модели лидерства присутствует во всех аспектах.
Были предложения по изменению, улучшению модели. Наш ответ был таков: давайте проработаем по ней год, а потом обобщим накопленный опыт, и если потребуется корректировка модели, мы ее произведем. Но, в основном, сейчас запросы идут все же не на корректировку модели, а на разъяснения по ней – то есть сама модель не отвергается и принята как руководство к действию.
– Тогда следующий вопрос: как оценить эффективность внедрения модели лидерства в безопасности. Возможна ли здесь вообще абсолютно объективная оценка?
– Такая оценка возможна и она предусмотрена. Другое дело, что у нас все-таки есть определенный управленческий цикл. Чтобы оценить, скажем, помогает ли модель лучшему достижению цели организации, нужно хотя бы два цикла целеполагания, то есть нам необходимо прожить два года. С точки зрения внутреннего состояния коллектива данный цикл может оказаться еще длиннее (или, напротив, короче).
В качестве оценочного механизма мы подготовили методику независимой оценки лидерства со стороны инспекционных служб. Эта оценка включает в себя соотнесение результатов инспекционных проверок с задачами команды лидеров. Если есть какая-то проблема, выявляется ее причина, а потом, путем сопоставления, определяется, какая задача лидера требует улучшения. После этого разрабатываются корректирующие меры. Они были и раньше, но сейчас разрабатываются именно с учетом этих задач лидера.
Через год у нас все равно идет контрольная проверка, мы смотрим, насколько причины устранены, и повторяем наши действия. Поскольку модель распределенная, она дает после каждой проверки задачи, которые требуют улучшения, и именно по ним после контрольной проверки мы смотрим, улучшилась ситуация или нет, то есть является ли эта проверка механизмом оценки эффективности.
Кроме того, данная модель лидерства преломлена и в конкретные чек-листы самооценки. Фактически у себя в генеральной инспекции мы по этим листам в течение четырех месяцев проводили самооценку – по тому, как мы проводим совещания. И получили конкретный профиль из 25 поведенческих признаков. Из этих позиций четыре наименее развиты. Через полгода мы проведем повторную длительную проверку и посмотрим, насколько мы по ним продвинулись вперед.
Иными словами, инструменты есть, и они позволяют давать оценку не только по отношению к нашим инспекционным проверкам, но и по отношению к тем внешним, которые проводятся в Концерне: государственными органами, международными миссиями. Эти оценки мы также преломляем в задачи лидерства, которые требуют усиления и, значит, получаем инструмент измерения для своего пути.
Но есть один нюанс. Он состоит в том, что эта модель впрямую не предусматривает обязательную оценку конкретного руководителя. Оценка будет вынесена только в том случае, если руководитель сам этого захочет – то есть пойдет на нее с открытыми глазами, с пониманием, что может получить довольно неожиданный результат. В этом случае он увидит, что необходимо усиливать в его личной компетенции. Но для принятия такого решения, конечно, нужна немалая смелость!
Алексей Комольцев для журнала РЭА
