О том, что меняется в процессах оценки и развития персонала, какую помощь оказывают новые методологии и информационные технологии, и где еще предстоит потрудиться, рассказывает начальник отдела оценки и развития персонала АО «Концерн Росэнергоатом» Роман МИХАЙЛОВ
Под другим ракурсом
Уже несколько лет в Концерне реализуется процесс по планированию карьеры и преемственности. В прошлом году назначения из управленческого кадрового резерва составили 72 %; ранее такого уровня достигнуть не удавалось. Назначений из планов преемственности более 80%. Очевидно, что в идеале все назначения должны идти из числа преемников. Мы заблаговременно формируем планы преемственности и программы подготовки, но работа не во всех случаях приносит ожидаемый результат. Просматриваются возможности улучшения самого процесса. Поэтому на уровне отрасли и Концерна было принято решение реализовать процедуру оценки кандидатов, находящихся в планах преемственности, чтобы снизить риск неготовности кандидата к моменту освобождения должности. Еще один важный повод усилить работу – повышение защищенности критически важных должностей. На ответственные позиции должно быть не менее двух преемников, а на критически важные – не менее трех. С учетом активной международной деятельности и начавшегося перехода персонала на зарубежные объекты тройное резервирование преемников по критически важным должностям особенно актуально.
В 2019 году проект оценки преемников реализуется на всех АЭС (за исключением Билибинской) и в Атомэнергоремонте. Процедура заключается в оценке каждой кандидатуры по четырем компонентам: потенциалу, мотивации, соответствию ценностям и профессионально-техническим знаниям, умениям и навыкам. Оценку проводит комиссия, которая рассматривает преемника по четырем названным компонентам и оценивает его в соответствии с предложенной методологией. Особенность в том, что в работе комиссии не участвует непосредственный руководитель преемника. Это делается, чтобы он не оказывал влияние на кандидата – ни в положительном, ни в отрицательном аспектах. Однако обязательно проведение оценки в присутствии вышестоящего (плюс один уровень) руководителя, а также представителя службы управления персоналом и еще одного руководителя из смежной вертикали управления. Это позволяет задавать вопросы за пределами непосредственных должностных обязанностей преемника, например, из области экономики и финансов, культуры безопасности и так далее. Роль вышестоящего руководителя и представителей из других «вертикалей» в этой комиссии особенно эффективна – все они не взаимодействуют с кандидатом в постоянном режиме, и, следовательно, «глаз не замылен». Участие вышестоящего руководителя логично, поскольку он больше всех заинтересован в снятии рисков: речь о выборе его будущего непосредственного подчиненного.
Работа по формированию этой системы оценки уже вышла на завершающую стадию. Держателем методологии выступает Корпоративная академия; также ее сотрудники осуществляют обучение и сертификацию работников служб управления персоналом для последующей самостоятельной работы по данной процедуре. На ряде АЭС наши работники уже прошли сертификацию и могут самостоятельно проводить оценку.
Оценив обратную связь от участников комиссий, можно отметить следующее. На комиссиях АЭС, сформированных для оценки преемников, прежде всего рассматривали должности производственного блока, где выбор преемников особенно актуален. Соответственно, комиссии формировались представителями производственного направления, в том числе с участием директоров и главных инженеров АЭС. Это высший уровень руководства, и важно, что именно первые лица станций принимали решение о дальнейшем развитии преемников: остается ли человек в плане, следует ли скорректировать (продлить, сократить) срок его готовности на целевую должность, каков план развития кандидата. Часть преемников была исключена из перечня, поскольку они оказались не готовы; предотвращение кадровой ошибки – это благо и для работника, и для всего коллектива. Оценка наглядно продемонстрировала, какие именно свойства преемника должны развиваться. По итогам работы были разработаны планы развития с предельно конкретными рекомендациями о подготовке по профессиональной тематике, по управленческим компетенциям; были поручены конкретные проекты.
Уже сегодня видно, что и на станциях, и в Атомэнергоремонте сформировались заказчики на эту процедуру; обратная связь от них говорит о положительном отношении руководства. Хороший пример – видеообращение директора НВАЭС Владимира Поварова о важности и нужности процедуры оценки. Участники комиссий отметили, что направленный разговор с персоналом о развитии – это непростая и не повседневная ситуация, и появление методологии для предметного разговора – несомненный плюс. Преемники, которые прошли через процедуру оценки, также отзываются положительно: говорят о возможности раскрыть свои возможности, что не всегда удается в текущей деятельности, о возможности услышать рекомендации по развитию. Все участники этой работы отметили как положительный факт, что оценка охватывает не только профессиональные, но и личностные качества, социальные навыки. Важно, чтобы и в планы преемственности, и затем на должности попадали и профессионально, личностно, социально развитые коллеги.
Безусловно, система преемственности должна совершенствоваться и далее. Основная возможность развития – в качественном планировании и отборе; в возможности рассматривать более широкий спектр кандидатов. Надо преодолевать известные противоречия. Например, случается, что человек настолько незаменим на своем месте, что даже на обучение и в кадровый резерв его отпустить нет возможности; туда отправляется менее незаменимый, что демотивирует лучших. Следует работать над преодолением консерватизма руководителей, которые не желают содействовать развитию работников вне пределов досягаемости – придерживаются традиции выращивать работника для себя и ревниво относиться к ресурсу. Подобных ситуаций уже меньше: поток обучающихся на программах кадрового резерва возрос; в трудных ситуациях можно воспользоваться академическим отпуском. Обучение по производственному профилю редко воспринимается в штыки, но аналогичный подход к развитию «софт скиллс», менеджерских, управленческих, психологических навыков еще формируется. Еще одна сложность: на некоторых АЭС, где строительства не велось и станции практически сформировались, соответственно «сцементировались» и коллективы: вакансии редки, активного движения в карьере нет. На таких АЭС работник, мотивированный зачислением в план, рискует застрять в нем на долгое время без назначений. В этих случаях надо применять схему ротации. Это сложно, поскольку однотипных блоков немного, а переезд связан с социальными издержками. Но именно ротация дает возможность получения опыта, движения (и для тех, кто соглашается переехать, и для тех, кто остается на месте и может продвинуться вверх). Поэтому следует развивать такое перемещение персонала, проработать методики ротации, доводить до персонала преимущества перехода с переездом.
Важно развивать обратную связь с потенциальными резервистами. В системе развития кадрового потенциала «Рекорд», в разделе «Управление эффективностью деятельности», каждый может заявить о желаемом карьерном шаге (подкрепив заявку успешными результатами работы, пройденным обучением, реализованными проектами и так далее). В системе «Рекорд» формируются и планы преемственности, в которых учитывается такая инициатива. Мы рассчитываем, что количество таких заявок повысится, повысится уровень осознанности работника, если мы подключим новое действующее лицо – «карьерного консультанта», когда опытный работник службы управления персоналом сможет направлять работников, подсказывать возможности или объяснять шаги для подкрепления амбиций. Мы запускаем этот проект в пилотном режиме в центральном аппарате Концерна и на Кольской АЭС и хотим оценить результаты и перспективы масштабирования в Концерне.
Чтобы преодолевать локальные ситуации застоя, должна развиваться не только поддержка роста управленцев, но и экспертная и проектная карьерная ветка: напомню, принято решение, что на отдельных должностях заработная плата экспертов будет сопоставима с управленческой; это позволит опытным работникам не обязательно становиться руководителями (при отсутствии желания), а развиваться как экспертам в своем направлении деятельности. Этот подход пока еще формируется; сделаны первые изменения в документах, и в настоящее время идет определение должностей, где будут возможны соответствующие грейды.
Развивающий смартфон
Важная новация, которая произошла в деятельности по развитию персонала, – это запуск мобильного приложения «Рекорд Мобайл» для дистанционного обучения сотрудников. До последнего времени доля дистанционного обучения в общем объеме обучения в Концерне была незначительна, особенно на фоне мировых тенденций; она составила немногим более одного процента. При этом общий объем обучения немалый – в постоянном режиме функционирует целая разветвленная система учебных центров, тренажерных комплексов. При этом не все потребности работника в развитии могут быть удовлетворены в силу разных причин. Поскольку потребности бизнеса меняются, и порой очень быстро, необходимо иметь инструмент гибкого и оперативного реагирования на изменяющиеся потребности, с минимальным отрывом от производства. Запрос на профессиональное и личностное развитие у работников есть, и он должен быть удовлетворен при разумных затратах и без отрыва от основной деятельности. Напомню, очное обучение – это оплата контрагенту, командирование и другие накла
дные расходы. В этих условиях перевод части обучения, там где это допустимо, в мобильный дистанционный формат – безальтернативный ход, и в 2019 году мы сделали большой шаг в этом направлении. У нас был заблаговременно разработан ряд электронных курсов, они были интегрированы в информационную систему «Рекорд» на рабочих местах. В этом году мы запустили в пилотном режиме доступ к этим курсам через мобильное приложение «Рекорд Мобайл». Опыт использования показывает, что оно предоставляет широкие возможности для работника: в любое время и в любом месте (где есть доступ в Интернет) можно проходить обучение через мобильное устройство с планшета или смартфона. Приложение современное, с дружественным интерфейсом, не перегруженное и содержит много обучающего контента – от курсов «софт скиллс» (умение выступать, управление временем, методы руководства) и заканчивая языковыми курсами. Если в конце 2018 года мы имели в стационарном приложении порядка 40 учебных курсов, в этом году их уже будет около 150, и они будут доступны в мобильном приложении.
Состав этих курсов формируется исходя из потребностей дивизионов Росатома. Потребности анализируются ежегодно, создаются заявки на разработку. Кроме того, создание курсов идет в рамках деятельности самих дивизионов; освоен и перевод их в формат для мобильного использования. Изначально состав курсов (тематик) был запрошен у дивизионов. Первостепенное внимание уделялось производственному обучению – охране труда, пожарной и другим видам безопасности, которые относятся ко всем видам нашей деятельности. Дивизионы заказали и специфичные для себя направления. Часть курсов носит «общечеловеческий» характер, такие как тайм-менеджмент, другие курсы вводят в историю Росатома – они будут актуальны всем, кто пришел в отрасль.
Реальная статистика и опрос среди работников показали, что люди заинтересованы в дальнейшем развитии этой платформы, интересуются современными форматами обучения и готовы развиваться таким образом. Ожидаем, что в перспективе нескольких лет в мобильном приложении будет доступно более тысячи единиц контента: и сами электронные курсы, и электронные книги, видеолекции, аудио– и видеоподкасты. С декабря 2019 года, реализовав предложения коллектива по юзабилити и контенту, ожидаем переход в режим постоянной эксплуатации. Несомненно, что «Рекорд Мобайл» – это значимый шаг в цифровизации отрасли, индикатор того факта, что мы становимся современной высокотехнологичной компанией, которая умеет действовать в современном мобильном дистанционном формате.
Алексей Комольцев для журнала РЭА
