Статья подготовлена на основе доклада на IX Международной школе по культуре безопасности ЯРОО «Непрерывное совершенствование лидерства для обеспечения безопасности и культуры безопасности». Эксперт Токийского центра ВАО АЭС (Япония) по культуре безопасности и человеческому фактору Ковес Кеннет рассказывает о непрерывном обучении руководства как важнейшем элементе в непрерывном совершенствовании лидерства
Много лет назад, еще в школе, я посещал занятия по психологии и запомнил важную вещь: преподаватель определил обучение как «постоянное изменение поведения». С тех пор я рассматриваю обучение как происходящее в сознании, и только если поведение изменилось, обучение можно считать состоявшимся, иначе его как бы не было. Важнейший элемент в непрерывном улучшении лидерства – это непрерывное обучение; а признаком успешности обучения должно быть изменение поведения и принимаемых решений. В ядерной отрасли важнейший аспект правильного поведения – понимание и учет рисков при принятии решения. Если руководители действительно учатся, то они изменяют свое поведение и стиль принятия решений.
Обучение несложно разделить на две составляющие: это техническая и не-техническая учеба. Техническая учеба – это оборудование, нормативы, энергосистема, финансы и т. п. Не-техническая – поведение людей, организационное поведение, личность… Обучение можно разделить на формальное (когда мы собрались в класс или объединились в онлайне) и неформальное: это усвоение неписаных правил. Если вы меняли сферу деятельности, приходили на другое предприятие, то помните первые дни, когда надо освоить новые правила успеха. Они не записаны, их узнают только на практике.
Насколько хорошо поставлено непрерывное обучение; качественно ли мы прививаем людям навыки и умения успешной работы? По моему мнению, мы хорошо обучаем техническим аспектам, но намного меньше усилий прикладываем к сфере нетехнического. Я спрашивал многих отраслевых руководителей: на какую учебу мы тратим больше? Ответ всегда: на техническую. А что вызывает больше проблем? Ответ: люди. Это одно из оснований считать, что в нетехническом обучении мы не достигаем такого же уровня, как в техническом.
Нередко руководители относятся к обучению скептически, не проявляют желания учиться: уклоняются от участия в курсах, не вкладывают средства. Чем выше должность человека в организации, тем меньше ценности он может видеть в учебе, особенно нетехнической. По этой причине нужно концентрироваться на неформальном обучении нетехническим аспектам: это самое слабое место и всей отрасли, и крупная область для совершенствования у большинства руководителей.
Основным двигателем для поведения работника является нетехническая сфера. Мы проводили исследование в Токийском центре ВАО АЭС в 2018 году; я изучал области, требующие улучшения, и получил следующие результаты. 42,2 % зон для улучшения в эффективности организации связаны с ненадлежащим поведением работников и слабым управленческим коучингом; также 28,4 % участников назвали слабый коучинг зоной для развития. То есть 70,6 % областей для улучшения связаны со слабостью руководства. ВАО АЭС делает акцент на управленческом наблюдении и коучинге, потому что именно через эти инструменты поведение работника меняется к лучшему: поведение сотрудников меняется за счет изменений в поведении руководства. Если мы сумеем подвигнуть руководство всех уровней уделять больше внимания производству, совершенствовать soft skills, то через сферу коучинга и управленческого наблюдения достигнем улучшений в эффективности.
Если вы поинтересуетесь (в любой стране) у руководителя, почему он не посещает производства чаще, то среди названных причин будут две основные: обилие встреч и совещаний (так оно и есть) и груз бумажной работы (тоже правда). Особенно до пандемии высшее руководство часто упоминало командировки; сейчас это менее актуально. Но есть основания считать, что основные причины избегания визитов в собственные производственные подразделения в другом. Предпосылка в том, что руководитель, как правило, уже провел за свою жизнь в цехах очень много времени, ему кажется, что он знает все о том, как организовано дело. Но культура производства не существует в статическом состоянии; она развивается или деградирует. Культура поведения тоже изменяется. Мнение, что высший руководитель доподлинно знает происходящее на производстве, может быть ошибочным. Другая причина, почему руководитель избегает посещать производство, – страх в разных видах (конкретные страхи отличаются от страны к стране, но определенный уровень присутствует везд
е). Страх конфронтации: нежелание спорить, устраивать разборки. Не все знают, как правильно общаться, как осуществляются коучинг и тренировка. Не каждый сходу ответит на технические вопросы: а оператор, производственник могут (без желания срезать) спросить что-то, и это поставит в тупик. Еще один страх – вопросы и разъяснения относительных предыдущих решений: «почему теперь мы должны делать так, а не по-другому». Эти и другие страхи руководства мешают им идти на производство.
Важно подталкивать руководство к непрерывному обучению (вопросам улучшения производительности) и наблюдению происходящего на производстве. Руководителям необходимо коммуницировать с работниками, чтобы убедиться в их мотивации, понимании правильного поведения, соблюдения инструкций. Есть много определений, что есть «наблюдение руководства», но подчеркну, что имею в виду: это когда руководитель наблюдает за процессами и материальными условиями при намеренном посещении участка или во время обхода. Совершая обход, необходимо останавливаться и наблюдать, что делают сотрудники. Чтобы руководители были готовы к этому, необходимо улучшить навыки взаимодействия через неформальное нетехническое обучение.
Нужно добиться, чтобы руководитель чаще посещал производство и наблюдал за процессами и поведением. Этот первый шаг сравнительно прост – надо просто прийти в цех и смотреть, что происходит. Уже на этом этапе руководитель начинает понимать действительность и видит, что можно улучшить. Руководители, которых мы обучали, подтверждают, что самые ценные знания они получали именно в производственных подразделениях, через непосредственное наблюдение. Для многих увиденное при обходе становится откровением. Плюс для сотрудников – они воочию убеждаются в интересе высшего руководства к их деятельности, видят, что начальство стремится понять суть; что в них видят личность. Уже это оказывает хороший эффект на производительность. Мы исследовали в 2019 году статистику появления руководителей в производственных подразделениях. Так, в Азии высшее руководство посещает производство раз в месяц. Мы рекомендовали делать это чаще, чтобы улучшить производительность, и особенно если есть области для улучшений. Если визитам в цех меша
ют совещания и вал бумажной работы, то надо сокращать время на эти затратные занятия и высвобождать его для визитов в цеха. На одном из предприятий я присутствовал на совещании руководства: встреча затянулась на час, присутствовали два десятка человек. Из них только восемь сказали хотя бы слово; только пятеро вели большую часть диалога. Неужели дать послушать себя остальным пятнадцати – это лучшее использование их времени? Не лучше ли было этим пятнадцати посетить производственные подразделения? Тогда, вероятно, они смогут сообщить что-то важное на следующем совещании.
Научившись приходить в цеха и наблюдать за работой, руководитель должен учиться задавать вопросы работникам и линейным руководителям. Надо спрашивать не так, чтобы напугать людей и преподать урок, а чтобы повысить собственное понимание процессов и понять, чему нужно учить людей. Руководителю нужно повышать понимание фактических дел своего предприятия, а не транслировать мнение, как все должно стать. Вообще, руководители склонны завышать планку своих представлений о работе относительно того, что происходит на деле. Эффект от вопросов – это понимание, как построена работа, почему именно так складываются ситуации; как разрешить проблемы. Разговор с сотрудниками помогает им понять функционирование предприятия, увидеть решения оргвопросов, улучшить поведение. Работники видят, что высшее руководство заботится о них и о деле. Полезно и руководителю стать к сотрудникам ближе.
Прежде чем отправить руководителя в цех, желательно провести формальное обучение коммуникациям, исправить ошибки через коучинг, подчеркнуть желаемое поведение. Хотя преодолеть сопротивление непросто, у нас есть примеры, когда высшие руководители с восторгом отзывались о результатах такого обучения: «Давно пора было сделать». Формальным обучением мы улучшаем навыки руководителей, экономим их время на освоение и выстраивание коммуникаций. Акцент должен быть на умение мотивировать и изменять поведение работников. Обычно неподготовленным руководителям процесс видится так: руководитель идет на производство, видит и записывает все неправильное, потом предъявляет найденные недостатки работникам (которые слушают его, понуро склонив головы). Однако это и не коучинг, и не исправление. Изменений мы добьемся через подчеркивание желаемых вариантов поведения. Тогда и руководители на местах научатся лучше выполнять работу именно правильным образом и начнут видеть изменения поведения у рабочих.
Еще один момент: нужно, чтобы руководители ходили не поодиночке, а парами или небольшими группами; сами менеджеры должны в дополнение к формальному обучению осваивать навыки коучинга с акцентом на изменение поведения работников. Полезно, если парный обход выполняют менеджеры разных направлений: например, один из химцеха, другой из ремонтного подразделения. Старшее руководство, участвуя в таких обходах, будет лучше связано со всей командой руководителей, лучше понимать ожидания.
Хорошая практика – сбор наблюдений в базы данных и отслеживание тенденций. Я рекомендовал бы отслеживать не только негативные, но и положительные изменения. Важно также учитывать наблюдения самих работников и линейных руководителей. Если старший руководитель побывает на производстве в лучшем случае раз в неделю, то менеджеры низшего звена на производстве каждый день, и большинство ценных наблюдений как раз можно получить у них. Хорошая практика – когда рабочие сами видят ошибки, включают эти моменты в программу корректирующих действий, помогают определять тенденции и решать проблемы. Должна быть система фиксации этих наблюдений и замечаний, но важно не переусложнить такую базу данных. На одном из предприятий была внедрена слишком сложная система, но она не прижилась и уступила место карточкам с записями, которые было легко размножать и отслеживать тенденции.
Таким образом, значительная часть успеха в непрерывном совершенствовании лидерства связана с обучением, не только техническим: критически важно концентрироваться на изменении поведения работников для совершенствования безопасности. Непрерывное совершенствование процессов на АЭС достигается через непрерывное обучение руководителей.
Алексей Комольцев для журнала РЭА
