О подготовке кадров для российских АЭС рассказывает Андрей Овечкин, заместитель директора Департамента кадровой работы, организации труда и мотивации персонала – начальник отдела организации, экономики и нормирования труда Концерна «Росэнергоатом»
Текучка, но не страшная
Возрастающая потребность Концерна в персонале обусловлена не только необходимостью комплектования коллективов новых блоков в России и за рубежом, но и тем, что мы должны компенсировать переход кадров в новые бизнесы. Персонал, отработавший на АЭС, набравшийся опыта и вовлеченный в производственную культуру, востребован не только на АЭС, но и в других бизнесах – как в Росатоме, так и за пределами контура Госкорпорации. Сегодня и Росатом, и наш дивизион активно растут, создают новые предприятия и расширяют имеющиеся дочерние общества. Персонал АЭС начинает переходить в новые направления, и внутренняя кадровая миграция заметно дополняет естественные процессы смены поколений. Потребность пополнения в ближайший год мы оцениваем в 831 человека. При пуске первого блока Белорусской АЭС прозвучало, что «лишь 50 специалистов» привлечены с действующих АЭС. Но это лишь количество постоянных рабочих мест. Стоит учесть и комплектование Атомтехэкспорта, обеспечивающего всестороннюю поддержку коллектива новой АЭС. Работы по пусконаладке, и не только в Беларуси, требуют усиления Атомтехэнерго; предстоящее увеличение ремонтных компаний – рост численности Атомэнергоремонта. Это тоже кадры, зачастую переходящие из эксплуатации. С одной стороны, хорошо, что наш опыт, знания и идеологию передают на другие объекты. В то же время, чтобы не снижать уровня профессионализма на российских станциях, мы должны компенсировать текучесть и располагать резервом на случай передачи дефицитных специалистов.
Резервист по собственному желанию
Оценив потребность в ключевых специалистах по производственным подразделениям, таким как реакторный, турбинный, электрический, химический цеха, цех тепловой автоматики, отделы радиационной безопасности, на всех АЭС (кроме Билибинской) мы создали специализированный резерв кадров. Но в отличие от прежнего подхода, когда формировалась полнокомплектная «восьмая смена», мы сделали акцент на востребованных специальностях. Наш спецрезерв мы организовали в действующих сменах не столько на административных началах, сколько через согласие с работниками: человек выказывает готовность поступить в резерв, перейти при необходимости на новое место при выгодных условиях. Это выгодно и Концерну: заранее подготовленный, продуманный маневр удобен, поскольку человек переходит с позитивным настроем, он заранее повышает свои навыки и знания. Мы же замещаем его освободившееся рабочее место из спецрезерва.
Так, одна из востребованных на АЭС позиций сегодня и в перспективе, где проблема текучести актуальна, а конкуренция за кадры высока в том числе за счет неатомных предприятий, – специалисты по информационным технологиям. Они востребованы не только в отделах информационных и коммуникационных технологий (ОИКТ), но и особенно в цехах тепловой автоматики и измерений (ТАИ), где обеспечивается сбор и прохождение сигналов от датчиков до системы верхнего блочного уровня – СВБУ. Напомню, сегодня на пульт дежурной смены управления блоком собирается до семи тысяч параметров, которые интерпретируются автоматикой и выводятся на информационные панели. Понимание логики работы такой системы, в которой аналоговые сигналы преобразуются в цифровые, передаются, интерпретируются, – сложнейшая задача. Специалисты цеха ТАИ зачастую приходят из трудовых династий, заранее представляя специфику работы. Их возможный переход в другие направления, такие как АО «РАСУ» или в наши IT-сервисы, – явление, с одной стороны, хорошее, потому что опять же опыт АЭС распространяется; с другой стороны – мы не можем остаться без специалистов там, где они нужнее всего, там, где обеспечивается безопасность наших АЭС.
Понимая эти проблемы, мы начали с того, что привели к единому образцу штатные расписания станционных ОИКТ, чтобы на всех АЭС функционал выполнялся единообразно и, соответственно, мы могли подбирать туда стандартно подготовленных специалистов, не разыскивая уникальные сочетания квалификаций (чтобы заменить уникального местного специалиста, на котором исторически сошелся десяток функций). В АО «КОНСИСТ-ОС» мы создали дополнительный запас численности, чтобы обеспечить все бизнесы IT-направления. Работники ОИКТ, набравшись знаний и опыта на АЭС, переходят в наши ИТ-сервисы, но благодаря стандартизации штатных расписаний мы можем вовремя пополнять нехватку, планировать движение персонала
Электронный глаз, погляди на нас
И Росатом в целом, и Концерн являются одними из наиболее привлекательных работодателей в России. Но нельзя сказать, что пополнение молодыми специалистами из вузов происходит без сложностей. Недавно можно было наблюдать даже такие неоднозначные ситуации, когда крупные иностранные компании IT-сектора развивали активность в наших опорных вузах (куда отрасль вкладывает огромные средства) и при сравнительно небольших вложениях перехватывали подготовленных молодых специалистов. Сохраняет актуальность наш основной инструмент – контракт со студентом, по которому после обучения он обязуется работать по нашей специальности. Но одного лишь контракта уже недостаточно; необходимо прорабатывать личную историю взаимодействия со студентом, чтобы он заблаговременно был ориентирован на работу в атомной отрасли и конкретно на наших предприятиях (потому что есть и конкуренция за кадры внутри Росатома).
Основное преимущество Концерна, как предприятия со стабильным, востребованным в перспективе десятилетий бизнесом, – возможность выстроить четкую систему продвижения по должностям. При четко сформулированных требованиях мы должны обрисовать перспективу всего благополучного жизненного пути нашего будущего работника. Чтобы активно конкурирующие работодатели не выдергивали у нас студентов на старших курсах, диалог необходимо выстраивать с первых курсов и продолжать его, когда студент выбирает место для производственной практики, а также во время ее прохождения. У нас есть возможность выигрывать кадровую конкуренцию: мы видим, что студенту зачастую важен не только сиюминутный доход, не обязательно на максимум, но и долгосрочный успех. Поэтому о карьерной траектории, которую может предлагать Росэнергоатом, нужно информировать изначально. Не секрет, что на рынке труда вчерашний студент ценится невысоко: это продавец-консультант, программист начального уровня; есть риск застрять на этих позициях надолго. Важно, что представляет собой молодой специалист, отработав три года: вырос ли как эксперт, может ли двигаться в проектных командах, имеет ли перспективу выйти еще через два-три года на уровень руководства проектом (или в силу личностных особенностей найдет эффективную для себя экспертную нишу).
Планируя выстроить такой личностный контакт со студенческой скамьи, мы критически нуждаемся в обратной связи. Нам нужна не только общая статистика (сколько студентов прошли практику и где), но каков явный и скрытый результат: затруднения, которые встретились на местах, сколько студентов хотели прийти и сколько смогли; сколько сохранили желание работать. Насколько были активны наши площадки, размещая запросы на практикантов? Организационно практика «расписана» в подробностях: утверждены документы, расписаны меры по мотивации, обязанностям.
Как обеспечить обратную связь? К «оцифровке» для оценки реальной ситуации мы приступили лишь недавно. Уже в этом году мы планируем развернуть пилотный проект цифрового взаимодействия на Калининской АЭС. Каждый студент-практикант получает на смартфон специально разработанное мобильное приложение. Оно связано с отделом кадров АЭС, там у специалистов есть свой интерфейс, чтобы через «личный кабинет» общаться с практикантом. В приложении мы показываем и рассказываем о возможностях; в чем-то и заставляем проявлять активность. Безусловно, мониторим через личный кабинет успеваемость, общественную деятельность студентов. Одновременно решается и другая сторона задачи: мы увидим ситуацию (не повсеместную, но иногда возникающую), когда отделы кадров, начальники подразделений АЭС внешне лояльны, но на деле не заинтересованы набирать молодых специалистов. Например: работа налажена, подразделение укомплектовано, резонов, чтобы отвлекаться на практиканта, нет, это дополнительная нагрузка, трудозатраты за минимум вознаграждения. Нужно отвечать за безопасность практиканта, создать бытовые условия. Подготовленный практикант, который захочет прийти уже на работу, для кого-то потенциальный конкурент… И сколько бы из Москвы ни говорили о потребности в молодых специалистах, бывает, что призывы где-то «внизу» если не саботируются, то как минимум не встречают энтузиазма. Но когда через оцифрованный «личный кабинет» в центральный аппарат, в департамент кадровой работы начнут поступать сигналы, что со студентом отработали формально, намекнули, что конкретно здесь он на самом деле не нужен, не обеспечили простыми бытовыми условиями (демотивировать гораздо легче, чем мотивировать), то мы сразу отреагируем; как минимум – перебросим его на ту площадку, где он нужен. А получив несколько неблагополучных сигналов, найдем возможность мотивировать руководство на местах работать с практикантами по существу, а не формально. Оценив (к февралю 2021 года) эффективность такого приложения, мы планируем к маю 2021 года развернуть его на всех АЭС Концерна. Проект получил поддержку со стороны НИЯУ МИФИ, рабочая группа от университета утверждена приказом ректора Михаила Стриханова.
Турбине время, проектам час
Дивизион активно развивается, растет количество новых проектов и направлений. Но основу благополучия Концерна по-прежнему формируют российские АЭС, где создается основная выручка. Полагаю, что и основные усилия по комплектованию кадров надо направлять на персонал АЭС, именно наши филиалы являются носителями отраслевой культуры, кузницей и донором кадров. Подбор, развитие, мотивация людей в нужном для нас и для технологии ключе – вот основа безопасной эксплуатации. Именно комплектование российских АЭС должно быть приоритетом нашей кадровой политики.
Алексей Комольцев для журнала РЭА
