Своевременный пуск и последующая безопасная эксплуатация АЭС определяются в том числе опережающей подготовкой эксплуатационного персонала. О том, как Концерн «Росэнергоатом» развернул эту многофакторную, непростую работу, рассказывает начальник отдела по управлению персоналом для международной деятельности Концерна Юлия Назарова
– Каковы потребности в кадрах для зарубежных АЭС с учетом корректировки сроков сооружения некоторых объектов?
– С одной стороны, можно сказать, что работа с персоналом идет как самодостаточный процесс без оглядки на ежедневную информацию, сколько залито бетона и в какой точно день установлен реактор. С другой стороны, в графиках зарубежных строек действительно есть уточнения сроков (сказывается влияние геополитических факторов, ситуация с пандемией и другие объективные причины). Но поскольку Блок управления персоналом совместно с Департаментом международного бизнеса и развития, а также дочерними организациями Концерна ведет стратегическое планирование численности персонала для зарубежных проектов, это позволяет нам своевременно реагировать на различные изменения и учитывать их при решении кадровых вопросов.
В этом году в прогнозе по численности произошел сдвиг пика потребности в кадрах – максимум около 11 тысяч человек мы ожидаем к 2028 году, а не к 2026-му, как считали годом ранее. Напомню, такое количество персонала требуется нам для реализации всех обязательств, которые лежат на Электроэнергетическом дивизионе в рамках проектов Росатома по сооружению АЭС за рубежом: исполнение контрактов по пусконаладке и вводу в эксплуатацию новых блоков; сервисных контрактов, включая задачи по действующим блокам; подготовке персонала инозаказчика.
Эти задачи выполняют работники российских АЭС и организаций Концерна, которые задействованы на зарубежных проектах. Проводя ежегодную актуализацию численности, мы уточняем прогноз возможного дефицита кадров заранее и определяем источники его восполнения.
Помимо традиционных источников, таких как прием выпускников из опорных вузов или привлечение персонала с внешних рынков, мы развиваем и новые направления, например, создание совместных предприятий с крупными компаниями в странах сооружения АЭС. Такой опыт успешно демонстрирует компания «Титан-2», создавшая совместное предприятие с турецкими партнерами.
Еще один важный источник покрытия дефицита – переход команд по мере выполнения работ с одного зарубежного проекта на другой. У нас сформирован перечень специалистов и экспертов, которые, выполнив определенные работы, например, в Белоруссии, готовы принимать участие в проектах в Бангладеш, Турции и других странах, где сооружаются АЭС. Особое внимание – экспертам с уникальными знаниями и опытом, которые необходимы при решении нестандартных вопросов, связанных с особенностью каждого проекта.
– Какие изменения произошли в подготовке персонала инозаказчика в связи с пандемией?
– Принципиальных изменений в процессах подготовки персонала нет, сохраняются основные блоки (теория, практика и стажировка), а меры, которые мы предпринимаем совместно с инозаказчиком, позволяют действовать безопасно и вовремя.
Стажировка на российской АЭС, важнейший элемент обучения, не может быть проведена дистанционно: она проходит в группах не более двух учеников на одного инструктора непосредственно на рабочих местах станции. Для учащихся мы обеспечили все требуемые санитарные меры: анализы, регулярный контроль состояния здоровья, средства индивидуальной защиты. Соответствующую работу взяли на себя подразделения, отвечающие за здоровье персонала на АЭС, а также Техническая академия Росатома. Обеспечен контроль перемещения, сменились подходы к организации быта. Если раньше мы могли вывезти группу иностранных коллег на экскурсию, провести культурную программу, теперь организуем досуг с минимумом внешних контактов. Если перевозка необходима, то задействован соответствующий транспорт, он проходит дезинфекцию.
Дистанционные форматы обучения оказались уместны на этапах входного контроля и теоретического обучения. Когда инозаказчик был готов обеспечить дистанционный режим, мы эту возможность использовали. Теоретическое обучение проводит Техническая академия Росатома, которая оперативно отреагировала на сложившиеся условия. Студентов, которые уже находились в России, незамедлительно перевели на дистанционный формат, преподаватели работали по видеосвязи. Пока границы были закрыты для части персонала, например, АЭС «Аккую», организовали теоретическое обучение в дистанционном формате, они учились у себя в стране. Это позволило не сокращать время их обучения, а после открытия границ учащиеся прилетели и смогли продолжить обучение, проходя стажировки на российских АЭС.
– Что показал опыт пуска Белорусской АЭС с точки зрения подготовки кадров инозаказчика?
– Пуск первого блока Белорусской АЭС, безусловно, «история успеха». Системная работа по опережающей подготовке персонала позволила нам своевременно обеспечить инозаказчика пулом высококвалифицированных специалистов, готовых перенимать российский опыт по эксплуатации АЭС. Мы в полном объеме и своевременно провели теоретическую подготовку, стажировку на российских АЭС и обучение на рабочих местах Белорусской АЭС. Своевременно сооружен и оснащен учебно-тренировочный центр станции. Все это позволило избежать ситуации на АЭС «Барака» в ОАЭ, когда отсутствие требуемого количества персонала привело к задержке пуска на несколько лет. Риски неготовности персонала мы исключили благодаря системной плановой работе.
В то же время, это касается всех зарубежных объектов, без привязки к конкретным партнерам, мы видим и возможность для улучшений в процессах подготовки персонала. Желательно обратить внимание на систему своевременного комплектования учебных групп персоналом инозаказчика.
В настоящее время мы отмечаем, что, если у страны-новичка ядерная инфраструктура развивается только с начала сооружения АЭС, могут возникать проблемы в части комплектования кадрами зарубежной АЭС. Например, когда в стране сооружения недостаточно вузов, специалистов в области физики, химии, нагрузка на нас увеличивается, мы должны принимать на себя и немалый объем предварительного обучения до начала профессиональной подготовки.
Российские молодые специалисты получают требуемые базовые знания начиная со школы, затем продолжая образование в отраслевых опорных вузах и постоянно повышая свою квалификацию во время работы на АЭС.
Хорошая практика – когда инозаказчик заранее развивает у себя профильные вузы с расчетом на атомную отрасль, чтобы заблаговременно обеспечить себя собственными специалистами, либо способствует открытию площадки нашего вуза, как, например, поступили в Узбекистане, открыв в прошлом году филиал МИФИ. Это стратегически правильный ход, потому что действительно задолго (практика показывает, что за десятилетие) до пуска блока важно начинать обучение специалистов, которые будут работать на сооружаемой АЭС. Своевременное комплектование учебных групп позволяет нам проводить программы профессиональной подготовки персонала инозаказчика в соответствии с графиком сооружения АЭС.
– Как минимизировать риск недостаточного количества опытного иностранного персонала?
– Российская сторона ответственно относится к зарубежным проектам, и если возникают опасения, что кадры инозаказчика потребуют более длительной подготовки, существует несколько опций. В первую очередь – всеобъемлющая поддержка от российских специалистов, которые в первые три–пять лет эксплуатации нового блока могут находиться рядом, непосредственно на сооружаемой АЭС, оказывая поддержку инозаказчику.
Поскольку понимание уровня подготовки кадров страны-новичка складывается за несколько лет до пуска блока, то по запросу инозаказчика мы готовы командировать группы российских специалистов для эксплуатации или технической поддержки на месте. Здесь роль Концерна трудно переоценить – практически все категории специалистов российских АЭС востребованы на зарубежных проектах. Особенно это позиции, к которым предъявляются требования по наличию опыта работы на АЭС или которые требуют подготовки не менее пяти-шести лет (с нуля такой персонал за год-два до физпуска не подготовить).
Предусмотрена и такая схема, когда часть российского персонала привлекается на объект на постоянной основе, так как штат зарубежной АЭС частично комплектуется российским эксплуатационным персоналом. К примеру, в случае АЭС «Аккую» предусмотрено, что около 800 позиций эксплуатационного персонала будут укомплектованы в 2020–2023 годах опытными специалистами российских АЭС.
Для комплектования АЭС «Аккую» мы используем определенную систему отбора кандидатов с российских АЭС, работа ведется только по согласованию с руководством АЭС и генеральным директором Концерна. Кандидаты утверждаются руководством Концерна, проходят интервью, согласовываются с руководством АЭС «Аккую», обеспечиваются необходимыми «релокационными» условиями: возможностью карьерного роста, жилищными и социальными условиями для работника и членов семьи, релокационной надбавкой к зарплате и другими условиями, необходимыми для организации работы и быта на площадке сооружения. Напомню, АЭС «Аккую» – это проект типа BOO (build – own – operate), запланировано сооружение четырех блоков, которые будут эксплуатироваться российской стороной. Поэтому люди планируют свой переезд и работу надолго – от 10 лет и более.
Еще один из видов нашего участия – это командирование наших специалистов, которое мы сейчас активно применяем на Белорусской АЭС. Хотелось бы поблагодарить руководителей российских АЭС, которые оперативно реагируют на наши запросы, хотя командирование может быть разным по длительности. Есть отдельные «точечные» задачи, есть и долгосрочные командировки, но в Концерне имеется необходимая нормативная база, система мотивации и опыт организации разных видов командирования.
В соответствии с графиком развития проектов в этом году развернулось активное комплектование АЭС «Аккую», со следующего года мы также будем комплектовать филиал Концерна в Республике Бангладеш. Уже рассматриваем задачи и по другим проектам, находящимся на ранней стадии.
Таким образом, процессы подготовки национальных кадров и привлечения российского персонала на зарубежные проекты мы реализуем системно и заблаговременно. Мы рассчитываем прием выпускников (и направляем в вузы заявки на количество абитуриентов по нашим специальностям), поддерживаем систему подготовки преемников и кадрового резерва, проводим ротацию персонала.
– Когда мы передаем знания и опыт, а в ряде случаев и непосредственно специалистов, значит ли это, что мы в значительной мере «экспортируем» и нашу корпоративную культуру с ее нюансами, как, например, ПСР или HR-инструменты, в будущие национальные «энергоатомы»? Или предоставляем зарубежным партнерам возможность создать собственную корпоративную культуру?
– Мы, безусловно, ориентируемся на выстраивание взаимоотношений с иностранными партнерами с учетом культурных особенностей каждой страны, и отраслевая корпоративная культура Росатома нам в этом помогает. Весь персонал, привлекаемый на зарубежные проекты, мы информируем, что это не отдельные АЭС в далекой стране, а наши отраслевые проекты, ответственность дивизиона и отрасли в целом. Мы позиционируем зарубежные вакансии как работу в совместных отраслевых проектах, без противопоставления на «они» и «мы». Задача не просто отправить специалистов за рубеж, а обеспечить работу с высоким качеством, не ниже, чем на российских площадках с их многолетней историей.
Мы находимся в плотном взаимодействии с коллегами кадрового блока сооружаемой АЭС, с начальниками цехов и вместе решаем возникающие вопросы. В том числе прорабатываем социальные вопросы – жилищные условия, переезд членов семей, обучение детей и др. Если видим, что требуется открытие школы, то включаемся в разработку соответствующих отраслевых документов, единой командой решаем эту задачу совместно с руководством отрасли, коллегами из кадрового блока и других подразделений Росатома, иностранными партнерами. Необходимо отметить эффективное взаимодействие всех специалистов в решении возникающих вопросов.
Иногда некоторым кажется, что международный проект – это нечто гламурное, сродни поездкам на отдых «все включено». Например, как правило, когда мы думаем о Турции, то прежде всего представляем себе курорт и активный отдых. На самом деле зарубежный проект – это вызовы, ответственность перед местными сообществами, где могут возникать различного вида сопротивления внедряемым изменениям, конъюнктурные факторы, особенности местной культуры и т. п. Наша задача не просто запустить АЭС, но выстроить систему взаимосвязей, инфраструктуру, работу с органами власти, заслужить доверие населения. На той же АЭС «Аккую», хотя язык эксплуатации русский, подразумевается работа с огромным количеством зарубежных специалистов разных национальностей. Это определенная дополнительная нагрузка, с которой надо уметь справляться без ущерба для производственных задач.
Возвращаясь к вопросу об экспорте корпоративных ценностей и HR-практик, наша работа по формированию резерва для зарубежных проектов проходит в том числе в рамках ежегодной оценки. Большой плюс – использование у нас таких инструментов, как оценка по ценностям и КПЭ, опросы вовлеченности. Это позволяет еще до отправки работника куда-либо за рубеж учесть его особенности, компетенции и опыт.
При этом главное, что мы исходим из желания и готовности самого работника. Система интервью и оценок, которые он проходит у нас, позволяет не только дать полную информацию кандидату, но и нам понять, насколько он готов к изменениям. Бывают и забавные случаи, когда люди пишут в резюме: «Готов работать на сооружении АЭС «Аккую» в Анкаре или Стамбуле», хотя площадка находится в совершенно другом районе Турции, в Мерсине, а офиса в Стамбуле в принципе нет. Несмотря на то что площадка сооружения находится на берегу моря, это совсем не курортная Турция. Надо быть готовыми к сложностям и особенностям стройки – развивающейся инфраструктуре, удаленности площадки от крупных городов и т. п.
Но когда мы говорим про вызовы и готовность к ним нашей корпоративной культуры, понимаем, что в России есть традиция сообща решать сложные задачи. У нас много опытных коллег, которые уже успешно работали за рубежом – в Китае, Индии, Европе, странах арабской культуры. В целом российская культура и корпоративная культура Росатома открытая и доброжелательная. Случаев конфликтов на национальной почве не возникало. В отрасли работают высокопрофессиональные люди, придерживающиеся корпоративных ценностей, и это помогает в работе за рубежом.
– Какие пожелания к инфраструктуре для подготовки персонала инозаказчика – системе учебно-тренировочных центров (УТЦ) российских АЭС?
– Что касается подготовки кадров на российских АЭС, нужно отметить высокий уровень и качество существующей инфраструктуры и учебных баз; это же касается и учебно-тренировочных подразделений как на референтных, так и всех действующих АЭС. Кроме повышения квалификации российского персонала и обучения персонала инозаказчика для сооружаемых блоков, есть также задачи по стажировке опытного персонала действующих зарубежных станций. Учебу «точечно» проходят узкопрофильные специалисты, например, ремонтный персонал АЭС «Пакш-1» в прошлом году приезжал для обмена опытом с коллегами Кольской АЭС, чтобы ознакомиться с конкретным оборудованием.
Наши УТЦ полностью оснащены учебными материалами, тренажерами, оборудованием, что позволяет закрывать различные потребности инозаказчиков, проводить разные виды обучения, но образовательные услуги можно и нужно развивать.
Второй год наращиваем возможности Технической академии Росатома, которая вошла в состав нашего дивизиона и стала центром профессионального обучения. Развитие получили филиалы в Обнинске, Санкт-Петербурге, Нововоронеже. Это уже полноценные учебные центры, где есть возможность обучать различным дисциплинам как российский, так и зарубежный персонал. Немаловажно, что во всех филиалах академии есть свои гостиничные комплексы, это позволяет проводить краткосрочные и долгосрочные программы обучения, организовывать жилищные условия иностранных студентов с учетом культурных особенностей каждой страны.
Наша совместная работа способствует развитию Технической академии Росатома, которая за последние два года существенно нарастила свои компетенции, став многопрофильным учебным центром.
Хотела бы также отметить огромный вклад в работу по подготовке зарубежных кадров со стороны наших АЭС – руководителей, инструкторов, специалистов станций, работников УТП. При внешнем консерватизме, они моментально включаются в нетривиальные задачи, которые лишь внешне кажутся простыми, но с учетом национальных специфик каждый зарубежный проект – это каждый раз новый вызов. Наших коллег не ставят в тупик ни срочные задачи, ни долгая кропотливая работа. Накопленный в России запас знаний, опыта, культурного восприятия, доброжелательности позволяет нам своевременно и качественно реализовывать такие сложные и комплексные проекты, как сооружение АЭС за рубежом.
С учетом накопленного опыта мы действительно можем заявить о себе как о международной компании, которая уверенно работает на мировом рынке, формирует стандарты и выступает в качестве экспертов на международных площадках.
– В заключение хотел бы узнать о судьбе и развитии IT-переводчика, о котором мы рассказывали в прошлом году.
– Эта разработка прижилась и используется для подготовки персонала инозаказчика на Нововоронежеской АЭС – обучения англоговорящего персонала АЭС «Руппур». Мы также видим, что «переводчик» актуален при проведении переговоров и других задачах по взаимодействию с зарубежными партнерами. Мы стремимся уменьшить габариты необходимого «железа»: сегодня решение базируется на ноутбуке (напомню, вся база данных по «атомному английскому», распознавание и синтез голоса реализованы локально, наш переводчик работает офлайн). В настоящее время по программе импортозамещения планируем перенести эту разработку на компактный планшет с российским программным обеспечением.
Кроме английского, нужно развивать перевод и с других языков, в первую очередь – с турецкого. Практика работы на проекте по сооружению АЭС «Аккую» показывает, что специфика BOO-проекта при пуске и эксплуатации блоков потребует очень плотного и постоянного взаимодействия с турецкой стороной, и английский, к сожалению, не сможет покрыть все наши потребности. Мы учитываем, что турецкому персоналу требуется значительное время для изучения русского языка, чтобы профессионально общаться с использованием атомной терминологии, понимать тонкости технического перевода. Одновременно изучение турецкого языка российским работникам также дается непросто. Поэтому в ближайшее время языковая проблема будет сохраняться, и есть реальная необходимость «научить» наш IT-переводчик голосовому переводу с турецкого языка на русский.
В этой задаче мы видим для себя более серьезный вызов, чем при работе над английской версией, так как в английском языке уже существует широкий глоссарий атомных терминов, а в языках стран-новичков его зачастую необходимо формировать с нуля. В случае с турецким языком нам необходимо разработать не просто переводчик, а сначала собрать термины для «атомного турецкого языка». Это, безусловно, нетривиальная задача, которую мы будем решать с привлечением различных специалистов и экспертов по турецкому языку.
В планах продолжать «обучать» наш IT-переводчик различным иностранным языкам по мере реализации отраслевых зарубежных проектов. Ведь, как известно, знание национальных языков позволяет лучше узнать культуру стран, усилить наше взаимодействие и повысить эффективность реализации зарубежных проектов.
Алексей Комольцев для журнала РЭА
