Заместитель генерального директора – директор по сбыту Концерна Александр Хвалько в ходе форума «Российская электроэнергетика. Преодоление последствий пандемии», организованного Российским союзом промышленников и предпринимателей, рассказал о том, как цифровизация вместе с организационными мерами позволили Концерну пережить сложный период пандемии, сохранив производственные показатели
Если вспомнить крылатую фразу Виктора Черномырдина, «Те, кто выживет, сами потом будут смеяться» – она совершенно точно не о нас. Что происходило в атомной генерации, самой высокотехнологичной и одной из самых безопасных отраслей энергетики? В отрасли были предприняты беспрецедентные меры, связанные с обеспечением безопасности как сотрудников, так и АЭС в целом. Кроме общих мер, рекомендованных всем стратегически важным компаниям страны (дистанционный доступ, перевод части сотрудников в удаленный режим, организация штабов, санитарные меры и т.д.), мы ориентировались на рекомендации МАГАТЭ. В кризисную ситуацию наши европейские коллеги вошли раньше нас, еще зимой, до наступления пика пандемии в России, поскольку страны Европы столкнулись с проблематикой коронавируса уже в январе-феврале. Эксперты МАГАТЭ заранее предложили регламент организации работ на АЭС, обобщили первый полученный опыт разных стран, предоставили решения по изолированию смен, организации рабочих контактов. Поэтому наши европейские коллеги-атомщики смогли заранее получить опыт, выработать меры по безопасности, которыми сразу поделились с атомной отраслью России.
Что из опыта Росэнергоатома может быть интересно и важно для всей российской электроэнергетики? На всех АЭС Концерна была обеспечена изоляция критически важных работников, с их письменного согласия, в санаториях-профилакториях на базе АЭС. Это около тысячи работников, в основном оперативных должностей, работающих на щитах – БЩУ, ЦЩУ. Они по сути жили отдельно от семей; была организована доставка смен на работу и обратно, бытовое и медицинское обслуживание. Причем изолированные работники, по сути, даже не контактировали с обслуживающим персоналом. Естественно, были подготовлены сценарии для городов присутствия АЭС Концерна, персонал был распределён по группам в зависимости от степени влияния на критические процессы производства. Группы были изолированы друг от друга. У нас был подготовлен переход на режим работы оперативного персонала в формате четырех смен по 12 часов; на каждой АЭС был сформирован план изоляции персонала в случае необходимости на территории предприятия. Был установлен порядок безопасной эксплуатации энергоблоков, состав и количество рабочих смен оперативного персонала, в соответствии с требованиями технических регламентов. Этот порядок был закреплен в формате инструкции. На случай критического ухудшения обстановки, был создан резерв по два человека дополнительно к каждому рабочему месту. Рассматривался и крайний критический сценарий, который позволял обесточить на длительное время реакторные установки, эксплуатация которых из-за выбытия персонала станет невозможна, перевести ее в подкритическое расхоложенное состояние. Это, безусловно, беспрецедентные меры для безопасной эксплуатации.
Одним из вызовов в период пандемии для нас стал отъезд иностранных специалистов, которые выполняли пусконаладочные работы на импортном оборудовании. Невозможность ввести оборудование могла привести к задержке в пуске блока. Причем фирма-поставщик не уполномочила ни свое российское представительство, ни другие компании на выполнение пусконаладочных операций, и нам пришлось заниматься возвращением нужных специалистов, задействовав чартерную авиацию, и известив дипломатические каналы. Задача была решена, и на сроке пуска объекта она не отразилась, но безусловно эта нетривиальная история заставляет нас еще раз критически посмотреть на проблему импортозависимости, и оценить еще раз риски, связанные с привлечением иностранных специалистов.
Для всей электроэнергетики стало вызовом изменение привычного режима работы. Сложности были и для тех, кто в пандемию остался на рабочих местах, и для удаленных работников. Казалось бы, очевидный плюс – не надо тратить время на дорогу или собираться на совещания с коллективом. Но оказалось, что много времени можно неэффективно потратить в режиме переговоров, совещаний по видео, переписки через гаджеты. Мы провели опрос, какие выводы стоит сделать из этого режима, и планируем систематизировать полученный опыт. Оказалось, что не все сотрудники незаменимы в той степени, как это казалось раньше, и можно справляться с задачами без их присутствия на местах. Была возможность оценить качество работы каналов связи, средств ИТ – и сделать как положительные, так и отрицательные выводы. Но главный вывод в том, что цифровизация и всё, что связано с технологиями удаленного доступа, благодаря пандемии оказались востребованы и незаменимы. Мы для себя сверстали планы закупок по информационным технологиям – чтобы сделать все процессы такого управления лучше. Критически важно обеспечивать удаленный доступ к информации, к процессам поддержки принятия решений, влиять на решения, находясь в любой точке. Всё это оказалась как никогда актуально, и стало основным вызовом для нас и для генерации в целом. Востребовано всё, то что связано со здоровьем, надёжностью, услугами, управлением в дистанционном формате. Атомная отрасль не является в этих выводах исключением; полагаю, наши коллеги сделали такие же выводы о востребованности дистанционных и цифровых информационных технологий в будущем.
Наш опыт удаленной работы показал, что многим, в том числе мужчинам, при переходе на удаленный режим было тяжело отделить домашнюю рутину от производственных задач. Человек, который дома работает за компьютером, поневоле вовлечен и в производство, и в воспитание детей, и в закупку продуктов и во все домашние процессы. Подозреваю, что если на одной чаше весов стресс-сценарий, по которому надо заполнить таблицу, и остывающий обед на другой – то нередко побеждает обед… Это безусловно шутка, но доля правды в шутке – что все эти факторы удаленной работы из дома не могут не сказываться на качестве рабочего процесса. Поэтому тех, кто сам об этом попросил и не входил в группу риска, мы постарались вернуть в офис в первой волне.
Что касается экономики (выручки и собираемости), у нас не просматривается какой-либо критической, кризисной ситуации. Основным негативным фактором стала цена. Прогнозное падение выручки в этом году мы оцениваем примерно в 5 % от запланированного уровня. Но с точки зрения платежной дисциплины у нас поступления по-прежнему остались на высоком уровне, больше 99%. Также и на розничном рынке, которым занимается наше дочернее предприятие «Атомэнергосбыт», в целом уровень собираемости высокий. Те стресс-сценарии, которые мы выполняли по заданию Минэнерго, не оправдались, и надеюсь, что самые сложные времена уже позади. Мы прошли их не без потерь, но если бы не ценовой фактор, то ситуация была бы еще лучше.
В любом случае опыт, полученный в стрессовой ситуации пандемии, и переход на дистанционную работу, является востребованным в сегодняшней работе отрасли, и готовит нас к возможному повторению этих и других кризисных ситуаций в мире. Впрочем, уверен, что всё будет хорошо.
Алексей Комольцев для журнала РЭА
