Александр ШУТИКОВ, первый заместитель генерального директора по эксплуатации АЭС Концерна «Росэнергоатом»: принимая на себя всю полноту ответственности за безопасность атомных станций на всех этапах жизненного цикла, Концерн определяет формирование, поддержание и развитие культуры безопасности как фундаментальную основу обеспечения безопасности АЭС. Статья подготовлена по материалам выступления на XIV Международном ядерном форуме «Безопасность ядерных технологий»
Приоритет безопасности в Концерне – безусловная характеристика нашей повседневной работы. Культура безопасности – основа реальной безопасности нашего производства. Для руководителей это обозначает постоянную деятельность для формирования культуры безопасности у персонала; для персонала – безусловное следование принципам, нормам и инструкциям для безошибочной работы.
Сегодня у нас в эксплуатации 35 действующих энергоблоков; блок № 7 Нововоронежской АЭС с реактором ВВЭР-1200 находится на заключительной фазе ввода в коммерческую эксплуатацию; блок плавучей АЭС мощностью 70 МВт готовится к синхронизации с сетью в Певеке на Чукотке. Мы достойно выглядим по ряду показателей, которые признаны универсальными в мировом профессиональном сообществе. Так, показатель срабатывания аварийной защиты из критического состояния находится у нас на более низком уровне по сравнению со среднемировыми показателями.
Впрочем, эти и подобные данные не являются бесспорным показателем состояния безопасности, поскольку большинство событий имеют причиной отказ оборудования и иные факторы вне непосредственного влияния персонала. В большей степени нас должны настораживать те факторы, что характеризуют культуру безопасности. Это повторяемость событий, неправильные действия персонала. Чтобы получать информацию о нашей деятельности, в том числе в аспекте безопасности, в Концерне реализована интегрированная система управления производственным процессом, в которой находятся 59 показателей первого уровня в целях безопасности. Они контролируются лично генеральным директором Концерна. Это и управленческие показатели, и показатели безопасной эксплуатации АЭС, которые характеризуют как нормальную работу, так и отклонения.
В нашем руководящем документе, ФНП НП-001-15 «Общие положения обеспечения безопасности АС», определены характеристики формирования и поддержания культуры безопасности. На уровне Концерна приоритет обеспечения безопасности устанавливает каждое из Заявлений о Политиках, всего таких заявлений, в которых определены намерения и направления развития, одиннадцать; обеспечена непротиворечивость этих документов. Свои Заявления о Политиках в соответствии с единым типовым перечнем сделаны и на АЭС.
Кроме основного требования – установления приоритета безопасности, – обязательно внимание к таким направлениям, как квалификация руководителей и персонала; дисциплина, полномочия, ответственность руководителей и исполнителей; разработка инструкций и соблюдение их требований; понимание каждым работником влияния его деятельности и ее последствий на безопасность; самоконтроль; понимание каждым работником необходимости выявления и устранения причин возникновения ошибок и нарушений; самосовершенствование, внедрение передового опыта; создание атмосферы доверия; и установление системы поощрений и взысканий. Пожалуй, важнейшие составляющие развития культуры безопасности как системы внутренних норм поведения – это обязательное понимание каждым работником влияния его деятельности и последствий ошибок на безопасность. На этой основе, понимания и принятия безопасности как приоритета, базируются и самоконтроль, и ответственность, самосовершенствование, и атмосфера доверия, и сбалансированная система поощрений и взысканий.
История безопасной мысли
В развитии культуры безопасности в Концерне можно условно выделить несколько этапов. До 2016 года приоритет мы отдавали активной деятельности на АЭС, для формирования культуры безопасности у конкретных исполнителей-операторов на индивидуальном уровне. Формировались планы мероприятий по устранению выявленных недостатков; акцент делался на «реактивных» индикаторах. Вопросы по культуре безопасности включались в программы обучения. Были введены самооценки и установлен итоговый день по культуре безопасности.
Добившись результатов, но также и обнаружив зоны для дальнейшего развития, мы перенесли акцент с индивидуального уровня культуры безопасности непосредственных исполнителей на формирование культуры безопасности руководителей. Именно здесь лежит, на наш взгляд, та возможность преодоления негативных характеристик, из-за которых происходят повторяющиеся нарушения и неправильные действия персонала.
В 2016–2017 годах мы занялись внедрением единых подходов: были созданы Советы по культуре безопасности в центральном аппарате, на всех АЭС и в дочерних обществах. В эту деятельность мы вовлекли подрядчиков на наших площадках. Сформирована программа поддержания и развития культуры безопасности в дивизионе. Внедрены проактивные показатели. Начала формироваться единая политика в области культуры безопасности. Были установлены регулярные самооценки и ежеквартальный мониторинг культуры безопасности для всего дивизиона.
Совершенствование этой работы с 2018 года – активный (субъективно оценивая, кратно больший) учет лучших мировых практик. Источник этих практик – документы ВАО АЭС и МАГАТЭ, в которых концентрируются лучшие практики эксплуатирующих организаций атомной отрасли в мире. За последние три года мы провели не один десяток миссий технической поддержки на уровне центрального аппарата и отдельных АЭС. Приоритетное внимание миссий и нашей деятельности – нацеленность на руководителей с формированием лидерских качеств. Акцент делается на фокусных областях развития культуры безопасности и проактивных действиях. Это развитие Лидерства в обеспечении безопасности, формирование атмосферы доверия, пересмотр подходов в области мотивации персонала, проведение независимых (в том числе международных) оценок состояния культуры безопасности.
Структура деятельности по поддержанию и развитию культуры безопасности – это разработка наших ценностей, которые соответствуют ценностям Росатома и уточняют их исходя из специфики Концерна. Это разработка политик, приоритетов, целей, что сформировано и формализовано в программе поддержания культуры безопасности, которая ежегодно актуализируется. Мы систематизируем сделанное за прошлые годы и планируем нашу деятельность так, чтобы каждый год обязательно проходили усовершенствования в области культуры безопасности.
Направления главного удара
Один из выводов, который мы сделали после многократных встреч в том числе с нашими зарубежными партнерами, с крупными эксплуатирующими организациями, а также по линии МАГАТЭ, – надо сосредоточиться на нескольких фокусных областях (не забывая, впрочем, и остальных), которые характеризуют культуру безопасности. Такие фокусные области – это развитие Лидерства руководителей и наставничества в целях безопасности; коммуникация руководителей как ключевой элемент эффективности мероприятий по формированию и развитию культуры безопасности; установление руководителями всех уровней атмосферы доверия и требовательности к соблюдению норм и правил; стремление к постоянному самосовершенствованию. Как видим, в основе – Лидерство руководителей. Если руководители нацелены на то, чтобы своей деятельностью показывать подчиненным, каким образом относиться к производству и безопасности, тем больше будет пользы для всех.
Коммуницируем с пользой
Основа такого влияния – это коммуникации с персоналом. Системное выстраивание этой работы необходимо для доведения ожиданий руководителей Концерна в отношении стиля работы и приоритета обеспечения безопасности до персонала; для мотивации работников к соблюдению требований и совершенствованию культуры безопасности. Способы коммуникаций мы определяем как участие в производственных совещаниях, штабах, проверках знаний и т. д.; совместные обходы рабочих мест, помещений, мест производства работ; наблюдения за работой и тренировками с обсуждением результатов наблюдений; собеседования по вопросам, связанным с безопасностью и культурой безопасности, и награждение отличившихся работников АЭС. При посещении станций руководители должны стремиться к получению объективной, неискаженной обратной связи от персонала АЭС – для этого надо поощрять открытую атмосферу сотрудничества, вовлекая в повышение безопасности всех работников. Важно обращать внимание на наличие имеющихся и потенциальных рисков. Нельзя использовать недостатки, обнаруженные в ходе визита, для наказания.
Всего в 2018 году было 430 посещений площадок АЭС руководителями центрального аппарата. Это не просто визиты, но встречи с людьми, выявление негативных, а также позитивных трендов, распространение опыта на другие площадки.
Доверие и нетерпимость
В коллективах должна поддерживаться атмосфера доверия и одновременно нетерпимости к нарушениям. Атмосфера доверия создается через справедливое отношение к работнику, допустившему неправильное действие. При этом информирование работником руководителя о допущенной ошибке – условие неприменения взыскания. Атмосфера нетерпимости к нарушениям установленных требований по безопасности базируется на понимании каждым влияния своей деятельности (и деятельности коллег) на безопасность, на осознании необходимости выявлять и устранять причины ошибок. Как и при формировании доверия, нужно справедливо относиться к тем, кто допустил ошибку, но своевременно сообщил о ней. Однако должна быть возможность наложения взыскания на работников, знавших и не сообщивших о сокрытии коллегой допущенного неправильного действия.
Баланс доверия и одновременно нетерпимости соблюсти непросто, но у нас есть положительные примеры руководителей, начиная с директоров АЭС, которые понимают границу между необходимой долей субординации начальника и подчиненного и одновременно той степенью открытости, чтобы каждый мог спокойно и без последствий рассказать о нарушениях, невыполнении действий. Предстоит работать над тем, чтобы нетерпимость к нарушениям охватила не только руководящий состав, но сами коллективы. Конструктивный эффект этой нетерпимости – нацеленность каждого на безусловное исполнение производственных инструкций. В создании атмосферы доверия наибольшая нагрузка ложится на руководителей АЭС.
Одной из наших главных фокусных областей заявлено стремление к постоянному совершенствованию. Мы понимаем, что остановка, успокоенность, отказ от постоянного изучения лучших практик других отраслей или наших зарубежных коллег-атомщиков будет тормозить культуру безопасности. Наша задача учиться не только на ошибках и негативных факторах, информацию о которых мы получаем по большому количеству каналов (как внутренних, так и внешних – по линии МАГАТЭ и ВАО АЭС), но и изучение лучшего опыта. В Концерне пополняется банк лучших практик, которые должны активно использоваться всеми нашими площадками. Полезно изучать опыт смежных областей, которые также отличаются вниманием к человеческому фактору: отраслей транспорта, опасных производств.
Для выявления и внедрения положительных практик организованы визиты руководителей АЭС (директор, главный инженер) на другие АЭС с целью обмена опытом. В программу международного сотрудничества включены мероприятия по бенчмаркингу. Разработан и реализуется план мероприятий по обмену опытом с вовлечением инженеров оперативного и ремонтного персонала, линейных руководителей АЭС и дочерних обществ. В целях изучения и использования опыта эксплуатации проводится ознакомление работников с причинами нарушений и отклонений в работе АЭС. В инструктажи перед началом работы включается информация о событиях. Сохраняются и изучаются критически важные знания.
Лидерство должно наполняться конкретными действиями, примерами. Можно привести значимый пример, реализованный в Концерне. Вначале мы создали типовую модель лидера-руководителя, которая включала все аспекты деятельности и помогала руководителю создать шаблоны поведения в области культуры безопасности. В 2019 году мы продвинулись вперед, разработав дифференцированный подход на четыре уровня руководителей – от высшего состава дивизиона до руководителей подразделений на АЭС. Это позволило приблизить типовую модель к специфике конкретных должностей – от линейных руководителей до сотрудников. В настоящее время эти модели апробируются в реальной производственной деятельности.
Пример реализации шаблона поведения в модели лидера-руководителя, реализованный в Концерне, – это принятие руководителями на себя личных обязательств по развитию культуры безопасности, которые не относятся к его сфере деятельности или относятся не в полной мере. Эти обязательства сформулированы по принципу SMART (S:Specific (Конкретность); M: Measurable (Измеримость); A: Attainable (Достижимость); R: Relevant (Уместность); T: Time-bound (Ограниченность во времени)). Обязательства лидеров не делегируются подчиненным сотрудникам; не входят в круг непосредственных должностных обязанностей; могут быть аналогичными у разных руководителей. Они могут дополняться по результатам деятельности и мониторинга состояния культуры безопасности. Реализация личных обязательств обсуждается на заседаниях Советов по культуре безопасности. Таким образом, руководитель демонстрирует свое отношение к повышению культуры безопасности и подает пример остальным сотрудникам.
В Концерне создан институт уполномоченных по культуре безопасности. Это активисты, которые привносят новые идеи и понимание развития культуры безопасности в коллективы, цеха, отделы на АЭС. Это позволяет содействовать развитию культуры безопасности на неформальном уровне, вовлекать работников, особенно молодежь, в развитие культуры безопасности, выявлять и развивать неформальных лидеров. Все это – тоже вклад в развитие коммуникации и атмосферы доверия.
Куда ж нам плыть
Внешняя оценка нашей культуры безопасности (дополняющая системную внутреннюю работу по самооценке) выполняется многими организациями – как внутрироссийскими, так и зарубежными. Основной контроль возложен на Ростехнадзор (функции государственного регулирования) и Генеральную инспекцию Росатома. Выводы о состоянии культуры безопасности есть в каждой партнерской проверке ВАО АЭС, в каждой Миссии OSART МАГАТЭ. Дополнительно мы провели необычную оценку состояния культуры безопасности, куда пригласили не связанную с атомной отраслью стороннюю организацию, сравнившую нас с другими крупными промышленными производствами России. Интегральная оценка уровня развития культуры безопасности на пилотных АЭС (Калининской, Кольской, Балаковской) показывает, что культура безопасности на станциях имеет высокий уровень зрелости в сравнении с большинством российских производственных компаний и при этом непрерывно совершенствуется. Персонал и руководители готовы к дальнейшим активным шагам. Диагностика проводилась методом экспертной оценки по широкому ряду параметров. Проверки состояния культуры безопасности экспертами ВАО АЭС в центральном аппарате и на всех АЭС Концерна дают аналогичные выводы. Но нам есть куда расти – необходимо и дальше работать над механизмами постоянного совершенствования культуры безопасности.
Вывод, с которым мы согласны, – это циклическая работа по совершенствованию культуры безопасности, включающая разработку (актуализацию) документов, изучение и внедрение лучшего и зарубежного опыта, работу с персоналом в плане обучения и формирования приверженности культуре безопасности, и оценку ее состояния. Нужно идти к новым методам, новым приемам совершенствования культуры безопасности.
Алексей Комольцев для журнала РЭА
