В Концерне «Росэнергоатом» проходит обсуждение нового документа – «Модель руководителя-лидера в развитии культуры безопасности». О сути работы, которая выполняется с 2016 года рабочей группой из более чем 50 руководителей и специалистов, рассказывает Игорь ЗОНОВ, первый заместитель генерального инспектора Концерна
Идея документа, в котором описана ролевая модель руководителей применительно к деятельности Концерна, возникла не спонтанно. «Лидерство и менеджмент для обеспечения безопасности» (Общие требования безопасности, №GSR Part 2)– в числе методических разработок МАГАТЭ. Понимание роли руководителей и, шире, лидеров в обеспечении безопасности в Концерне сложилось; одно из наглядных свидетельств тому – плакат с организационной схемой, где должностные позиции, непосредственно ответственные за безопасность, обозначены красным цветом. Вместе с тем есть и понимание, что культура безопасности не может относиться лишь к избранным – она должна быть неотъемлемой частью корпоративной культуры, охватывать деятельность всего коллектива.
«Модель руководителя-лидера в развитии культуры безопасности» – проект документа, который должен быть применим к каждому работнику организации – Центрального аппарата, филиалов и дочерних обществ в контуре управления Дивизиона. Под моделью мы понимаем описание примера для подражания – ролевую модель, модель поведения. Еще в 1950-х социолог Роберт Мертон сформулировал, казалось бы, очевидное: индивиды сравнивают себя с людьми, которые занимают желаемую ими социальную роль – вначале это родители, в юности это лидер компании, медийное лицо, артист или спортсмен, и даже «модель» в понимании «красавица»: («женат на модели, чтоб люди глядели», и т.д.) Исследования показывают, что образцы для подражания играют роль на протяжении всей профессиональной реализации. Причем, отличие от детей взрослые лучше способны рассмотреть специфическое поведение в общем характере ролевой модели. Мы в нашем случае говорим про модель поведения, которая служит образцом для подражания в целях повышения безопасности.
Что есть лидерство?
Тема лидерства возникла практически одновременно с наукой об управлении организацией; это понятие определяется как «способность оказывать на отдельные лица и группы лиц влияние, направленное на достижение целей организации». Если мы изучим другие определения, то увидим, что разница между «лидерством» и «властью» – это разница между «способностью» и «возможностью» такого влияния. Сходным образом определяется и «лидерство в целях безопасности» в документах МАГАТЭ: – это использование личных способностей для воздействия на людей по достижению целей и применения принципов безопасности. Под безопасностью же, применительно к нашей деятельности, МАГАТЭ понимает все аспекты защиты людей и окружающей среды от ионизирующего излучения.
Приверженность безопасности как основополагающей цели декларируется Концерном в целом ряде документов – от учредительных, до политик, регламентов, формулировок миссии, целей и так далее. Безопасность как основополагающая ценность дополнена системой массового информирования – информационной политикой во внутренних коммуникациях, наглядной агитацией, системой обучения, различного рода событиями (конкурсы, конференции) и т. д. далее. На фоне многолетних наработок создание еще одного документа – «модели лидерства» – понадобилось по той причине, что при, казалось бы, тотальном охвате информационного пространства эта система может ослаблять свою эффективность. Если мы внимательно изучим статистику последних лет, то увидим, что последние годы для нашей организации характеризуются рекордными производственными показателями по выработке, выходом на зарубежные контракты. Но одновременно индикаторы безопасности, статистика событий, опросы вовлеченности показывают, что нас есть актуальные зоны для развития. Особенно важно это для отдельных подразделений центрального аппарата: показатели оказались ниже дивизиональных и отраслевых.
Независимая оценка этой ситуации внешними экспертами (как зарубежными, так и российскими) показала, что возможности нашего развития в культуре безопасности лежат в области лидерства. Особую ценность имеют выводы корпоративной миссии ОСАРТ: говорится, что в целом руководители Концерна привержены принципам безопасности, но есть и области, где нужно работать. Когда мы проанализировали как положительные, так и рекомендательные оценки миссии ОСАРТ, то обнаружили, что максимальное количество и положительных, и отрицательных отметок сосредоточены в области лидерства. Мы сделали вывод, что одной из причин этого стало отсутствие в Концерне целостного адаптированного инструмента, позволяющего руководителям любого уровня в их практической повседневной деятельности применять рекомендации и принципы по лидерству в целях безопасности. Без такого документа каждый вынужден ориентироваться во множестве документов и применять их в меру понимания. Также нам потребовалось создание индикаторов для оценки результативности работы лидеров по улучшению культуры безопасности. Все эти функции и может обеспечить модель, при условии, что она будет адаптирована не только к атомной отрасли, но к конкретной специфике Концерна.
Прообраз модели лидерства был разработан в 2018 году, после самооценки в ходе подготовки к корпоративной миссии ОСАРТ; эта работа не вызывала принципиальных нареканий экспертов, и в целом была принята с оценкой нейтрального характера. После прохождения миссии, была создана рабочая группа из представителей различных функциональных блоков центрального аппарата, Технической академии Росатома и атомных станций – в общей сложности порядка 50 человек. Следует особо отметить Смоленскую АЭС, на которой дополнительно работала группа численностью 15 человек. Забегая вперед, отмечу, что в процессе разработки модели основные идеи мы старались опробовать на практике – как Центрального аппарата, так и на АЭС и в поддерживающих компаниях. Первым делом модель лидерства в целях безопасности была опробована на примере совещаний – это самый распространенный вид взаимодействия в центральном аппарате и генеральной инспекции. На Смоленской станции был также пересмотрен порядок проведения совещаний, от уровня директора до линейных руководителей. На основании прообраза модели был разработан проект курса обучения.
Команда разработчиков проанализировала подходы к формированию подобных документов. Был сделан вывод, какой подход подходит в наилучшей степени: это модель INPO (Institute of Nuclear Power Operations, США, Атланта), организации, которая создана операторами американских и канадских АЭС после аварии на Тримайл-Айленд. Основа подхода INPO базируется на общей теории управления, хорошо развитой в США. Там же сложилась и соответствующая инфраструктура – такая как сертификация, тренинги, консалтинг, бизнес-литература. Но наличие всех этих механизмов не мешает некоторым компаниям терпеть неудачи: именно лидерство оказалось фактором, который дополняет систему управления, по каким бы правильным рецептам она не строилась. Лидерство особенно важно в кризисных ситуациях, или в ситуациях активного развития. Эксперты INPO сравнили успешные и неуспешные компании, и сопоставили результаты с деятельностью лидеров и команд. Были выделены девять наблюдаемых атрибутов (неотъемлемых свойств) лидеров, и пять атрибутов команд: что именно делают успешные и не делают неудачники. Далее эксперты собрали конкретные примеры положительных и ошибочных действий, на основе которых оказалось возможным создать исчисляемые показатели, рекомендации и т.д. Этот свойственный американцам практический подход, опирающийся на большую базу, и был взят нами за основу для дальнейшей деятельности.
Формулировать какие-либо новые установки для модели лидерства нам не потребовалось: все необходимые декларации есть в наших документах – Уставе, Кодексе этики, Видении, Миссии, Политиках. Во всех документах взаимосогласованно представлены цели безопасности и бизнес-цели, причем безопасность – неотъемлемая составляющая бизнес-целей. Также сформулировано, что лидерство в развитии культуры безопасности – это не «опция», а внутренне присущее качество руководителя. Еще принципом стал подход, что как бы не совершенна была система управления, результатом деятельности лидера является ее улучшение.
Чтобы перейти от «качественной» категории лидерства к количественным показателям, потребовался метод декомпозиции. Первый шаг – описание, каких результатов должен достигать руководитель, чтобы оказывать влияние. Были сформулированы результаты, которых должны достигать все руководители любого уровня: 1) формирование целей, ценностей, моделей поведения, которые соответствуют высокому уровню культуры безопасности; 2) развитие компетенций, создание благоприятной среды для вовлеченности работников; 3) принятие и реализация решений с учетом рисков для безопасности; 4) обеспечение устойчивых результатов не только в достижении целей, но и поддержании общих приоритетов. В целом, эти ожидания характерны для любой организации, которая формирует культуру безопасности.
Каждый руководитель работает в стандартном «четырехтактном» управленческом цикле: 1) организует, 2) планирует и мотивирует, 3) контролирует и 4) анализирует и улучшает. Мы сопоставили вышеперечисленные результаты деятельности лидера с этапами управленческого цикла. Первое – общие цели и ценности: руководитель организует и регламентирует. Второе: развитие компетенций, обеспечение вовлеченности – это второй такт… и так далее. Таким образом, мы получили цикл деятельности руководителя-лидера в развитии культуры безопасности, причем производственные задачи и развитие культуры безопасности слиты воедино. В этом уже специфика Концерна, поскольку хотя стандартный управленческий цикл реализуется в каждой компании, такое слияние происходит не всегда.
В организационном планировании Концерн стремится не превышать количество уровней управления более семи. Мы проанализировали, что в рамках модели часть уровней можно унифицировать к четырем: 1) высшие руководители РЭА, 2) руководители подразделений центрального аппарата, 3) высшие руководители АЭС, и 4) руководители подразделений.
Были проанализированы коммуникации (поскольку лидерство, как способность влиять на людей, проявляется только через коммуникации). Были выделены пять стандартных видов коммуникаций: 1) совещания; 2) прямые контакты (рабочие и неформальные разговоры), 3) взаимодействие при комплектовании и подготовке персонала, 4) документированные решения (приказы, распоряжения, политики), и 5) СМИ и мероприятия информирующего характера.
Третьим шагом в развитии модели было определение, какие задачи должны решать руководители на четырех уровнях управления, и какое поведение при этом демонстрировать. Были определены типовые задачи всех четырех уровней руководителей, и типовое поведение. То есть опять же принципиальных новшеств этим мы не ввели: напомню, что в советское время и школьная Золотая медаль, и занесение на Доску почета в институте были возможны лишь при сочетании двух факторов: высших результатов в учёбе, и одновременно – безупречного поведения и личной активности.
Прообраз модели в 2018 году мы начали разрабатывать с аспектов поведения. Была разработана таблица «поведенческие признаки»: что должен делать руководитель. Эта система была понятна психологам (из нашей рабочей группы), но сложно воспринималась в управленческой и инженерной среде. Модель была переработана в более понятный пользователям вид. Была выполнена визуализация в форме карты, на которой «послойно» наложены : 1) ожидаемые результаты; 2) задачи, которые нужно для этого решить; 3) механизмы решения этих задач (коммуникации).
Тематика целей и поведения проходит через всю модель. При формировании целей и задач должны быть определены стандарты (цели, ценности, модели) поведения. На втором этапе (компетенции, среда, мотивация) – это развитие внутренних и привлечение внешних компетенций. Атмосфера открытости и доверия позволит получить обратную связь: чего не хватает работникам. Поддержание доверительной среды, когда работники информируют руководителя о недоработках, не должно восприниматься как возведенное в систему доносительство или иные неприятные явления, а оцениваться как помощь коллективу, коллегам.
Четвертый шаг – закрепление достижений; это контроль достижения совместных целей; понимание, какой ценой эта цель достигнута. Вопрос цены важен для организации, которая планирует работать долго: если сегодня работники недовольны ценой достижения, то завтра они могут не захотеть пойти на следующие рекорды.
К модели разработано подробное текстовое описание. Оно структурировано таким образом, чтобы, опираясь на отдельные подпункты, можно было получить конкретные рекомендации по тем или иным инструментам – видам коммуникаций. Так, описан механизм эффективного участия в работе комитетов, советов и совещаний АЭС; механизм эффективной подготовки документов; какие задачи нужно решить при обходе. Предельно упрощая: перед совещанием, можно вырезать ножницами соответствующий раздел и использовать его как памятку, положив на стол. Затем, в процессе поддержки и внедрения модели предусматривается разработка большого количества документов, еще больше упрощающих ее восприятие. Это будут памятки, чек-листы, графическая наглядная агитация.
Не идол, а идеал
Модель, даже при её постоянном развитии, не сможет дать ответы на все вопросы. Она определяет идеал, к которому стремиться; уже сегодня понятно, что разные руководители будут проходить свой путь по-разному. Но многие вопросы актуальны для системы управления в целом. Например, вывод экспертов МАГАТЭ и ВАО АЭС: особенностью Концерна является «дистанция власти», что создает боязнь у работников, снижает мотивацию. Модель предлагает несколько решений для разных уровней руководителя, как эту дистанцию снизить. Предложены поведенческие признаки: конкретные действия, которые демонстрирует эффективный лидер.
Опираясь на модель, можно проводить персональную «точную настройку» руководителей. Команда Смоленской АЭС, участвовавшая в разработке модели, вела в течение месяца наблюдения за совещаниями разных уровней. Проделанный затем анализ позволил сформулировать персональные рекомендации о том, какие улучшения может сделать руководитель, чтобы его способность влиять на людей возросла. Также одним из результатов пилотного проекта на Смоленской АЭС стало создание памятки на одном листке: как провести эффективное совещание. Система подобных памяток по всем инструментам коммуникации позволит коллективу воспринять всю модель не как абстрактную разработку, а как понятное руководство к действию.
Кому выгодно?
Есть основания считать, что модель будет принята и руководством всех уровней, и работниками Концерна. Попробуем сформулировать, что выигрывают от её применения высшее руководство Концерна, средний (линейный) руководитель, и работник в частности.
Для высшего руководства важно оставаться на связи с коллективом. В определенной мере нам помогают «административные» всплески, внешние запланированные стрессы – такие, как миссия ОСАРТ, корпоративная партнерская проверка ВАО АЭС. Но эффект от внешнего стресса ослабевает со временем; важно поддерживать внутреннюю работу. Это не только декларирование целей и ценностей, но и способность продемонстрировать свою личную приверженность конкретными делами. Например, при обходе можно воспользоваться подсказкой, которая напомнит: важно не только оценить внешние проявления, но и задать вопросы; при возможности – донести до сотрудника, почему его личная безопасность важна для Концерна. Если я собираюсь ехать на АЭС, то готовлюсь: приезд руководителя из центрального аппарата – это не экскурсия, не поиск разбросанных окурков, или задавание неопределенных вопросов, а возможность объясненить людям, почему они дороги нам, каковы их и наши задачи. Чего не хватает: узнать об условиях труда, качестве воздуха, температуре в цеху.
К такому разговору нужно готовиться, и в распоряжении Концерна теперь есть инструмент, позволяющий систематизировать эти и другие коммуникации.
Руководителям подразделений, где показатели вовлеченности оказались неудовлетворительны, модель подскажет, какие недоработки читаются за результатами. Она укажет зоны развития личного лидерства, способности влиять; подскажет мероприятия по улучшению; предоставит шкалу оценки.
Новый импульс для развития получают инструменты эффективной коммуникации; руководители получают возможность осмыслить наиболее эффективные в их случае каналы. На АЭС это могут быть совещания; на уровне центрального аппарата – наглядная агитация; в пределах всего Концерна – СМИ и дни информирования.
Совершенствуется инструмент подбора и подготовки как руководителей, так и персонала. Модель говорит о том, что должен сделать руководитель, переходя на новый этап; какие задачи он должен уметь решать, что демонстрировать в поведении, чему учиться. Концерн сможет подбирать и продвигать именно тех, кто ближе к нашей корпоративной культуре и ценностям. В этом смысле, модель – инструмент поиска и продвижения талантов.
Любую организацию настораживает, если возникает является «текучесть» персонала. Модель как инструмент при подборе новых сотрудников позволит определить тех, кто ближе к нашим ценностям, и которые с большей вероятностью пройдут в Концерне весь трудовой путь.
Чем полезна модель конкретному работнику? Теперь каждый может узнать, каким должен быть его руководитель. Работник, который ценит себя и желает расти, получает средство воздействия на руководителя. Сегодня у нас есть «горячая линия», ящик с вопросами для Дня информирования, Блог руководства Концерна… Реакция во время опроса вовлеченности, оценка по ценностям «360» – это инструменты не ежедневного использования; коллектив пользуется ими очень взвешенно. Модель позволяет применять более мягкие механизмы взаимодействия с руководителем. И, безусловно, модель – инструмент личного развития для работника. В определенной мере, она конкретизирует ценности Росатома, показывая: если ты пришел к нам и хочешь развиваться в Концерне, где лидерство в целях безопасности является признанной ценностью, то изволь ориентироваться на предложенный идеал.
Алексей Комольцев для журнала РЭА (по материалам выступления)
