Заместитель генерального директора по развитию ООО «Энергоатоминвест» Александр Данич рассказывает о том, каковы пути развития компании, в том числе на международном рынке, и каким образом качественное оказание услуг влияет не только на АЭС, но и на свой город-спутник
В «Энергоатоминвесте» успешно налажено оказание традиционных услуг для АЭС – это транспортное обеспечение, уборка, питание. Но задача, которая ставится на уровне Росатома и Концерна – искать возможности развития новых направлений, в том числе на международном рынке. Основную долю нашей загрузки сегодня дает работа на российских АЭС. У нас 14 дочерних и зависимых обществ, более 8 тыс. чел. персонала, порядка 1700 единиц техники. То есть «Энергоатоминвест» – одна из крупнейших сервисных компаний, с территориально распределенной структурой, хорошо диверсифицированной деятельностью. За десять лет мы повысили свою конкурентоспособность, выигрывая контракты на торгах и побеждая у компаний на открытом рынке. Конкуренция заставляла повышать качество работы, формировать и предлагать новые услуги. В то же время, ориентируясь на задачи АЭС, коллектив не страдал от издержек рынка, таких как неравномерная загрузка – поэтому численность, кадровый состав в наших компаниях остаются стабильными, поддерживаются хорошие отношения в коллективах. Даже сегодня, получив статус единственного поставщика по нескольким направлениям услуг, эти преференции не являются для нас условием выживания, и не дают повода расслабиться. Мы по-прежнему обязаны обосновывать тарифы на наши услуги. Если основного клиента, станцию, что-то не устроит, АЭС может заключить договор с поставщиком, предложившим более выгодные условия. То есть мы остаемся в конкурентном рынке.
Несмотря на имеющийся объем заказов и стабильную работу, задача развития и диверсификации бизнеса для нас актуальна. Как правило, руководители наших дочерних компаний стремятся зарабатывать, реализуя востребованные в их регионах проекты. В основном это оказание услуг в городах присутствия АЭС, ближайших муниципалитетах: организация общественного питания, в том числе поставка в школьные и детсадовские столовые. В некоторых городах это транспортное обслуживание населения, услуги по уборке и так далее. Порой такая «ниша» открывается в связи с непростой экономической ситуацией на местном уровне: например, местные поставщики не справляются с работой на необходимом уровне. Поскольку некоторые виды вид услуг жизненно важны для нормальной обстановки в городах присутствия, нам поручают выполнение таких задачи, даже если цена этой работы не дает большой прибыли. В некоторых случаях, например когда продукция пищевого цеха нашла своего потребителя на АЭС, ее удается вывести на местный открытый рынок. Пример – производство мясных деликатесов, сырной продукции, выращивание и переработка рыбы.
Наконец, есть примеры, когда мы обнаруживаем потенциальную нишу, потребность Концерна или отрасли, которую мы можем закрыть своими усилиями. Так, когда на Смоленской АЭС оказалось невостребованным одно из помещений теплого склада, возникла идея развернуть там производство спецодежды для атомной отрасли, в том числе специальной, для зон ограниченного доступа, с использованием особой ткани. Если мы создадим такое производство, то сможем обеспечить полный контроль качества, начиная от поставок ткани, и заканчивая гибким реагированием на потребности предприятий. За счет объемов, цена тоже будет более привлекательна, чем сегодняшние предложения рынка. Этот проект сегодня на стадии разработки бизнес-плана: мы изучаем рынок, мониторим предложения, оцениваем конкуренцию.
Некоторые наши услуги и в целом модель деятельности могут масштабироваться и на внешний рынок, за пределы страны. Мы предпочитаем осваивать регионы и направления, где ниши для услуг в целом свободны: незачем стремиться на рынок Москвы, с его высочайшей конкуренцией, или в другие крупные города, если имеются незанятые территории. В то же время немалые возможности для развития дает внешнеэкономическая деятельность Концерна. Один из недавних примеров – создание подразделения в Армении, где по межправительственному соглашению идет продление эксплуатации энергоблока №2 Армянской АЭС. Столовая на станции закрылась еще восемь лет назад. Поскольку на площадку было командировано большое количество работников Концерна (до 500 человек трудились одновременно), было решено восстановить столовую. Мы проконсультировали представителей АЭС в приобретении оборудования, выполнили проект, проконтролировали монтаж и запуск производства. Теперь наш коллектив, который работает на площадке, а также представители заказчика, могут получать качественное питание. Другая услуга, которую мы оказали на этом объекте – это размещение персонала через аренду жилого фонда. Поскольку деятельность по сопровождению внешнеэкономических объектов будет развиваться, мы рассматриваем в качестве нашего «экспорта» услуги транспортного обеспечения, питания, размещения персонала, который будет строить АЭС. Ближайший объект – АЭС Аккую в Турции. Законодательство республики, в целом подход к бизнесу в этом регионе иные, чем в Армении. Например есть обязательное требование по трудоустройству турецких граждан. Наша задача – вписываться в любые системы, если есть экономическая перспектива.
Можно предположить, что наиболее вероятная возможность для нашего внешнеэкономического развития – это продвижение вместе с нашими зарубежными проектами АЭС. Опыт реализации первых проектов говорит о том, что в контрактах важно учитывать вопросы жизнеобеспечения для коллектива, который направляется на строительство, на уровне не ниже, чем создан в российских атомных городах. Услуги «Энергоатоминвеста» могут заблаговременно учитываться в зарубежных контрактах, в формате комплексного пакета. При всем желании заказчика обеспечить работой местные компании, «локализовать» услуги, реальное качество не всегда соответствует потребностям отрасли. А в высокоразвитых странах, которые также являются нашими клиентами, возможна и другая ситуация: наем местных подрядчиков слишком дорог, и опять же целесообразно опираться на проверенного партнера. В конечном итоге, даже если наш заработок будет незначительным, основная функция Энергоатоминвеста состоит в обеспечении основного процесса. На последующем этапе, когда станция будет передаваться в пользование заказчику, Энергоатоминвест сможет осуществлять деятельность по координации дочерних и зависимых сервисных компаний на АЭС, в том числе с полным выполнением национального законодательства по найму местных работников. В таких случаях, когда требуется привлечение местного рабочего персонала, мы планируем направлять наших квалифицированных специалистов по набору персонала, и организовать первоначальное обучение с контролем – развивается ли человек, воспринимает ли корпоративные стандарты, и так далее. Необходимо наладить работу таким образом, чтобы заложить возможность этому сервисному предприятию развиваться, опираясь на собственные силы и местные ресурсы.
Каковы проблемы, связанные с развитием новых направлений бизнеса? Прежде всего, это потребность в людях. В целом, проблема подбора специалистов присутствует в наших городах присутствия. Даже на основных направлениях деятельности мы можем встречать сложности с набором поваров, кондитеров, специалистов автотранспортного направления. Если раньше в городах действовали ПТУ, сейчас они часто не функционируют. Местный рынок труда ограничен численно, а перевести специалиста из областного центра в атомный город непросто, поскольку различается и привычный образ жизни, и уровень зарплат. Например, в проекте организации швейного производства одной из проблем видится набор квалифицированных швей – необходимо 150-200 человек. В Десногорске мы точно не наберем нужное количество такого персонала. Следовательно, развитие масштабного бизнеса именно в малых городах нужно осуществлять с расчетом на перемещение нужных работников. Так, в случае организации пошива в Смоленской области мы рассчитываем воспользоваться ресурсами другого близлежащего города, где раньше было швейное производство. Варианты решения мы прорабатываем.
Важный вопрос – всесторонняя оценка бизнеса. Прежде всего следует учитывать, что не все удачно стартовавшие направления можно тиражировать «механически», переводя в другие регионы. Например, в Заречном успешно развивается проект по разведению рыбы. Казалось бы, водными ресурсами обладает каждая АЭС, и проект можно «тиражировать» на все девять АЭС России. Однако подобный проект имеет множество нюансов: климат, температура воды, режим работы самой АЭС и так далее. Вид рыбы, показавший себя высокорентабельным, может не прижиться в другом регионе. Верно и обратное: проект, тяжело стартовавший в одном регионе, может оказаться весьма удачным на другой территории.
Чтобы оценка инициатив была всесторонней, мы стремимся выстроить единое информационное пространство для наших площадок. Пока взаимодействие специалистов идет на традиционном уровне – это телефон, деловая переписка, взаимодействие в ходе встреч. Но на стадии завершения у нас проект нового веб-сайта, в котором предусмотрена технология ведения новостной ленты по событиям на местах, подключение соцсетей, иные технологии интернет-общения. Мы стремимся сформировать облачное пространство, где каждый человек сможет поделиться идеями, задать вопросы. Так же планируем перестроить и сайты дочерних обществ, с тем, чтобы непосредственно наши работники обменивались информацией. Полагаем, что это позволит более качественно привлечь молодежь, повысить вовлеченность, активизировать бизнес-процессы и обратную связь.
Алексей Комольцев для журнала РЭА
