В основе управления эффективностью остаются наши традиционные инструменты целеполагания: стратегические цели визуализированы в форме «дерева целей», ежегодными «плодами» этого дерева являются декомпозированные показатели, они включены в карты КПЭ и утверждены приказами, основным из которых является приказ № 1. Система сохраняет преемственность, что важно для стабильной работы. Однако появляются и определенные изменения. О том, какие аспекты системы управления эффективностью и мотивацией изменяются в 2019 году, как меняется система поощрения топ-руководителей, в какой мере будет учитываться строительная составляющая, рассказывает Сергей МИГАЛИН, заместитель генерального директора Концерна «Росэнергоатом» по экономике и финансам.
Нет предела совершенству
В основе важнейшего показателя эффективности (свободный скорректированный денежный поток – ССДП) остается объем выработки электроэнергии. Задача по выработке сформулирована амбициозно, учтен вклад новых крупных энергоблоков: № 4 Ростовской АЭС, № 5 Ленинградской АЭС. Учитывается и будущий вклад блока № 2 Нововоронежской АЭС-2, хотя в 2019 году он еще не войдет в режим ДПМ, мы рассчитываем, что энергия также начнет поступать в сеть. Вместе с тем задача по выработке в объеме почти 206 млрд кВт·ч, безусловно, амбициозна. Выработка блоков высокой степени готовности, № 2 Нововоронежской АЭС-2 и № 6 Ленинградской АЭС, в большей степени повлияют на последующие годы, и задача Концерна – поддержание темпа строительства и пусконаладочных работ. Основным вызовом для эксплуатирующей организации является снижение потерь от неплановых остановов действующих блоков. Наши потери по этой причине достаточно заметны и достигают нескольких миллиардов рублей. Для этого есть разные причины, в первую очередь «детские болезни» новых
блоков, головных образцов. Тем не менее предстоит решить задачу – сокращение таких потерь как минимум вдвое. Для этого необходимы системные меры в управлении ремонтами и эксплуатацией. В этих направлениях – основная возможность роста эффективности производства.
Показатель ССДП, который соотносит доходы и расходы, в 2019 году также установлен на рекордном уровне – повышен более чем на 30 млрд руб., что является весьма значительной величиной. При этом был изменен подход к установлению уровней КПЭ по эффективности. Если нижний уровень ССДП для Концерна (173 млрд руб.) находится на достижимом уровне, то целевой сформулирован весьма амбициозно. Для выхода на такой уровень доходности необходимо продолжить оптимизацию затрат, и мы рассматриваем ряд направлений, где это можно сделать. В первую очередь предстоит пересмотр подхода к управлению ремонтами и системой эксплуатации. Мы продолжим унификацию структур, численности функциональных блоков во всех филиалах: как минимум, они должны формироваться в унифицированной логике.
Простое сравнение разных АЭС не дает корректных результатов (ситуация на площадках различается кардинально в силу исторических, технологических, территориальных и иных факторов), инструментом сравнения являются удельные показатели на основе приведенных натуральных результатов. Поскольку статей затрат много, соответственно, и лидерами в каких-то определенных направлениях оказывается каждая из АЭС. Подход, который практикуется в Концерне, – это поиск лучших практик на АЭС, анализ факторов возникновения этого успеха. Далее информация доводится другим АЭС с задачей добиться сопоставимых результатов с учетом местной специфики.
КПЭ по удельным условно-постоянным затратам установлен на уровне, который требует дополнительной оптимизации в объеме более 3 млрд руб. Это значительная величина, поскольку лишь некоторые статьи удельных условно-постоянных затрат Концерна может быть оптимизированы. В обозначенном объеме наших возможностей до трети – это оптимизация фонда оплаты труда; также порядка одного миллиарда приходится на статьи ремонтно-эксплуатационного направления. Еще треть суммы распределяется по остальным направлениям, в том числе придется сдерживать затраты, связанные с цифровизацией.
Производительность труда
Концерн стабильно показывает рост производительности труда, однако эту работу требуется продолжать и далее. Постановление Правительства РФ 2018 года, предписывающее нам работать над повышением производительности труда, опирается не на достигнутый ранее уровень, но устанавливает планку для госкорпораций и госкомпаний на уровне 5 % к предшествующему году. Поэтому мы планируем целый ряд мер, направленных на унификацию структур, функций и процессов. Эта работа интегрирована с процессами совершенствования интегрированной системы управления, которую Концерн развивает. Хотя показатель производительности труда установлен на амбициозном уровне, не следует считать его неподъемным, требующим экстраординарных мер и сокращения численности. Тем не менее придется сдержанно наращивать численность и уточнить потребности в подготовке эксплуатационного персонала зарубежных блоков. По сути, решение видится следующим образом: без увеличения численности, опираясь на имеющийся персонал, найти работников, которые готовы будут отправ
иться на эксплуатацию зарубежных энергоблоков. Нагрузка на оставшихся работников при таком подходе перераспределяется, обеспечивается рост производительности труда, а у нас появляются квалифицированные кадры для зарубежных блоков.
Выстраиваем стройку
Следующей важнейшей новацией является использование показателей по срокам и стоимости строительства. Показатели эффективности строительства применялись и ранее: это индекс выполнения инвестиционных программ, показатели соблюдения сроков и стоимости. Но если ранее они устанавливались департаментам, руководителям и направлениям, которые непосредственно занимались сооружением объектов, в этом году произошло два существенных изменения.
Во-первых, показатель соблюдения сроков и стоимости становится «лодочным», охватывающим достаточно большой круг руководителей (тех, кто влияет на его выполнение). При этом в отличие от «командного» показателя, охватывающего всю систему управления Концерна, в этом показателе учитывается комплексное взаимодействие определенного набора руководителей, направлений и служб, задействованных в строительных процессах. Этот показатель не декомпозируется тем руководителям и сотрудникам, которые не влияют на данный процесс напрямую или косвенно.
Во-вторых, показатели, связанные с изменением сроков и стоимости сооружения, теперь включены в карту КПЭ руководителей корпоративных функций – финансового директора, главного бухгалтера, директора по закупкам. Этот подход реализован и в Госкорпорации «Росатом», и в Концерне. При этом показатель соблюдения сроков и стоимости существенно повышает свой вес: если раньше многим руководителям он устанавливался в небольшом весе, то теперь значимость его намного более существенна, у некоторых должностных лиц от этого показателя будет зависеть до трети премиального фонда и более.
Как и раньше, показатель сроков и стоимости рассчитывается по комплексной формуле, в которой считается как непосредственно соблюдение сроков и стоимости, так и выполнение ряда контрольных событий на критическом пути сооружения. В расчетной методике также есть новшества: учитывается, что ряд руководителей Концерна теперь являются кураторами или руководителями строительного и инжинирингового направлений (напомню, благодаря кадровым решениям взаимодействие с ИК «АСЭ» теперь координируется намного более тесно, компания «Титан-2» также вошла в наш в контур управления). Среди ключевых событий, которые предусматриваются в показателе, – соблюдение сроков и стоимости на важнейших зарубежных объектах, таких как Белорусская АЭС, АЭС «Аккую» (напомню, Концерн с 2019 года является «инженером владельца», то есть техническим куратором сооружения АЭС «Аккую», и вся полнота ответственности отражается в комплексном КПЭ).
Впереди, на лихом КПЭ
Как и в прошлые годы, у всех основных топ-руководителей остаются показатели выполнения ключевых событий. В 2019 году для повышения фокусности и важности этого показателя количество ключевых событий теперь не должно превышать пяти для каждого руководителя. Это делается для того, чтобы множество событий не приводило к расфокусированию значимости и мотивационного эффекта этого показателя для самых важных результатов.
Еще одно новшество в системе КПЭ руководителей – выполнение государственных заданий. Этот показатель, как и в прошлом году, остается «лодочным» для топ-уровня и впрямую не влияет на специалистов и рабочих эксплуатационного направления. Учитывается коэффициент влияния, участия, поскольку статус и важность выполнения государственного задания весьма значительна; мы поддерживаем принятое раньше решение о том, что все топ-руководители по своим направлениям прямо или косвенно влияют на выполнение госзадания, и ,соответственно, поддерживаем их мотивацию.
Есть и другие изменения. Госкорпорация «Росатом» и Концерн отказались от «опросных» показателей, также мы провели чек-лист и убедились, что показатели КПЭ, которые мы каскадировали вниз, не относятся к обычным должностным обязанностям. Премия и бонус – это мотивационная поддержка за «сверхдостижения», а не за обычное выполнение работы. Обычное же выполнение трудовых обязанностей вознаграждается ежемесячной заработной платой. Соответственно, показатели КПЭ по всей иерархии должностных лиц теперь связаны не с выполнением должностных обязанностей, а с достижениями, значимыми результатами, полученными эффектами и сверхусилиями.
Еще один момент, который касается топ-руководителей, – первых заместителей, заместителей генерального директора Концерна. КПЭ «Оценка руководителя» традиционно остается, причем имеет не самый большой вес (у большинства руководителей около 10 %).
Тем не менее мы не оставили «Оценку руководителя» только как субъективное решение генерального директора или первого заместителя, а ввели (по предложению генерального директора Концерна «Росэнергоатом») дополнительно условие: выполнение обязательных условий, таких как предписания надзорных органов (Ростехнадзор, Счетная палата, Налоговая инспекция, МЧС, Прокуратура, Федеральное казначейство и т.д.). Это обеспечение графиков выхода блоков на режим работы по ДПМ. Еще одно условие – выполнение плана по освоению средств федерального бюджета. Если какой-то из этих компонентов не выполняется, то «Оценка руководителя» автоматически обнуляется, а показатель приобретает объективность. Впрочем, далее у генерального директора или первых заместителей есть право повысить оценку исходя из понимания обстоятельств или с учетом иных достижений.
Дочери пригожие
Что касается дочерних компаний, принципиальных изменений для них не произойдет. Но следует обратить внимание на изменение нашего подхода к оценке основного показателя их эффективности. Основные сервисные компании, которые задействованы на производстве электроэнергии, имеют традиционный подход к эффективности – основными показателями остаются ССДП и условно-постоянные затраты; декомпозируются показатели дивизиона и Концерна.
Что касается дочерних компаний, которые в меньшей степени задействованы в производстве электроэнергии и являются сервисными в полном смысле, подход несколько иной. У нас сформирован ряд различных направлений, в том числе повышается удельный вес новых бизнесов, направлений продаж и проектов. Тем компаниям, кому мы не применяем показатель ССДП, в качестве основного будет установлен показатель чистой прибыли. В отдельных случаях, а так делалось и раньше, но в 2019 году этот подход становится более системным. Если в прошлые годы показатель чистой прибыли обсуждался индивидуально и во многом был завязан на реалии, которые сложились при планировании бюджета компании, то в этом году мы планируем использовать подход «лучшей практики». А именно для всех дочерних компаний, для которых показатель чистой прибыли релевантен, нижний уровень будет установлен на уровне «выполнение бюджета», то есть в течение года не допускаются существенные ухудшения (при этом бюджеты сформированы достаточно амбициозно). Однако целевой уровень мы планируем в этом году не «от достигнутого», исторических либо бюджетных показателей, а устанавливаем базовую планку рентабельности. Теперь никакие компании в контуре управления Концерна не должны быть убыточными, таков новый принципиальный подход. Возникает определенный минимальный уровень рентабельности, базирующийся на уровне инфляции. Даже на бытовом уровне общеизвестно, что депозит в Сбербанке размещается по ставке 6–7 % в год. Похожую логику мы применяем к сервисным компаниям. Взяв стоимость чистых активов на начало 2019 года, мы определяем 7 % этой суммы как минимальный уровень рентабельности. При этом мы дистанцируемся от исторически сложившихся ситуаций. Требуемый показатель по чистой прибыли является достаточно амбициозным, но он касается всех дочерних компаний без исключения.
Большинство наших дочерних организаций уже работают на бюджетном уровне; лишь несколько компаний балансировали на грани незначительных убытков. Для «отстающих» задача, поставленная на 2019 год, – просто обеспечить безубыточность; это и есть целевой уровень. Мы рассчитываем, что такой простой, прозрачный и системный подход станет значимой мотивацией для компаний. Нам же это позволит не обсуждать многократно на бюджетном комитете малозначимые суммы отклонений от целевой чистой прибыли.
Почему мы ставим требование по обеспечению минимального, практически по инфляции, уровня рентабельности? Мы понимаем, что наши сервисные и обслуживающие предприятия работают в сложных условиях моногородов, что работа в дивизионе предполагает ограничения конкуренции, соблюдаются закупочные и антикоррупционные процедуры; работа в строгой вертикали управления не позволяет мгновенно реагировать на изменения и т. д. По всем этим причинам мы не имеем равных условий с компаниями, работающими на открытом рынке.
Итак…
Таковы основные изменения, которые коснутся управления эффективностью деятельности в 2019 году. Уже полностью синхронизированы, сбалансированы и проверены на соответствие наше «дерево целей», приказ № 1, матрицы декомпозиции КПЭ, проведена стратегическая сессия. Система целеполагания и мотивации перенастроена, и мы готовы к следующему шагу – декомпозировать обновленные показатели до линейных руководителей и персонала на АЭС и в дочерних компаниях. Мы ожидаем, что работа будет полностью выполнена к концу первого квартала.
Алексей Комольцев для журнала РЭА
