Заместитель генерального директора Концерна «Росэнергоатом» по сбыту Александр ХВАЛЬКО – один из организаторов и участник поездки руководителей Росэнергоатома на предприятие EDF – о том, какой опыт французских коллег мы можем использовать в цифровой трансформации Дивизиона Электроэнергетический.
– Александр Алексеевич, любая поездка – это не только деловая составляющая, которая выливается затем в меморандумы, приказы, служебные записки. Это еще и эмоциональная составляющая. Каковы впечатления, ощущения, эмоции от визита?
– Впечатления у нас остались самые положительные. Хотя программа была максимально уплотнена (всего два дня), французская сторона очень ответственно и профессионально подошла к организации работы нашей группы. В поездке приняли участие заместитель генерального директора – директор по экономике и финансам Концерна Сергей Мигалин, который отвечает за цифровую экономику; я и руководитель Департамента цифровой энергетики и коммерческого диспетчирования Любовь Андреева, курирующие направление «Цифровая энергетика». Мы посетили исследовательский центр под Парижем, аналог нашего Сколково, где у EDF работает своя большая лаборатория цифровой энергетики, с численностью около тысячи сотрудников. Коллеги из EDF показали нам свои наработки по направлениям: цифровые двойники, технологии обработки и анализа больших данных, предиктивная аналитика работы оборудования, использование 3D-технологий, мобильные устройства, цифровое обучение и единая цифровая среда работы эксплуатирующей организации. Мы рассказали, как цифровая трансформация начинается у нас, какие проекты мы решили реализовывать на старте, задали вопросы про эффективность внедрения цифровых технологий для АЭС. Главное впечатление от всего увиденного, что коллеги из EDF уже живут и работают с цифровыми технологиями, которые приносят конкретный результат в евро. И это оказалось не далеким будущим, это реально у EDF уже сегодня, здесь и сейчас.
– Расскажите подробнее о проектах EDF.
Для EDF работа по цифровизации уже перешла в разряд текущей операционной деятельности. Активный старт этого направления у них состоялся лет десять–двенадцать назад. За последние пять лет сформировались основные направления цифровизации для компании, эксплуатирующей АЭС. То есть цифровизация уже давно не теоретическая стадия, а конкретика, когда уже понятны и стратегия, и тактика, и текущая работа.
Одной из важных тем обсуждения стали цифровые двойники и трехмерное моделирование энергоблоков АЭС. Коллеги из EDF показали нам трехмерную модель одного из энергоблоков, которая позволяет при помощи сенсорного экрана или 3D-очков «пройти» по любым помещениям станции, изучать оборудование вплоть до мелочей: задвижки, заглушки и пр., отработать действия по обслуживанию и ремонту. Конечно, сегодня сама по себе трехмерная модель никого не удивляет. И у нас есть модели АЭС, используемые для тех или иных задач. Но все же надо отметить, что у EDF проделана огромная работа по фотографированию всех помещений, оцифровке чертежей, формированию реальных моделей текущего состояния оборудования. Как результат – цифровой проект энергоблока с текущим состоянием оборудования и единая модель, с которой работают все подразделения и которая изменятся по факту трансформации реального объекта.
Очень активно развивается направление работы с большими данными и искусственным интеллектом. Эти инструменты используются для выявления и анализа повторяющихся событий, изучения переходных режимов. Решаются задачи текущей эксплуатации, прогнозирования событий. Коллеги привели нам примеры конкретных ситуаций, когда это помогало. Специалисты по работе с данными, или data sciencetist, выявили последовательность события, которая при определенных событиях во время набора нагрузки приводила к аварийному останову энергоблока. Эксплуатация не находила коренных причин событий, и они повторялись. На основании данных статистики более чем за десять лет специалисты по данным проводили больше двух месяцев анализ этих режимов и в итоге подготовили рекомендации по оптимальным скоростям набора нагрузки на разных ступнях тепловой мощности. Такая работа на одном энергоблоке позволила не потерять 3,5 млн евро за последующие пять лет. Статистические данные вместе с цифровыми данными от диагностики используются для систем предиктивной аналитики работы оборудования. Эти системы показывают тренды по состоянию оборудования, определяют корреляции событий, которые не могут быть выявлены даже специалистами с огромным опытом. Применение систем предиктивной аналитики для работы АЭС из четырех энергоблоков оценочно приносит эффект около 10–15 млн евро в год.
Конечно, подробно рассмотрели у коллег из EDF опыт применения в работе персонала АЭС мобильных устройств. Сегодня на французских энергоблоках АЭС развернута беспроводная сеть Wi-Fi. Однако данная технология показала свою несостоятельность ввиду технических ограничений (невозможность применения в труднодоступных помещениях, безопасность). В связи с этим планируется развернуть корпоративную мобильную связь поколения 4G. Сейчас реализуется опытная экплуатация на шести АЭС из 19. На каждой из этих АЭС в среднем используется 4 тыс. мобильных устройств для работы персонала, к 2021 году таких устройств будет 10 тыс. на каждой АЭС.
Так, если на ремонт нужно выйти с определенным набором средств индивидуальной защиты и оборудования, их наличие регистрируется в планшете. Это и внешний контроль, и самопроверка одновременно. Пройти эту проверку можно лишь в нужное время и в нужном месте, например, на складе, где получают СИЗ и инструмент до выхода на объект. Только тогда будет выдан электронный допуск к работе. Управление складом осуществляется по штрихкодам, что позволяет сразу определить, тот ли крепеж берет ремонтник. Мастер, который утверждает наряд, благодаря электронному устройству точно знает, где находятся работники, их местонахождение указано на схеме. Отклонение от заданного маршрута, несогласованные действия – следует сигнал. Выполненное действие отображается в чек-листе, происходит фотофиксация и отправка отчета. Мастер, не приходя на точку объекта, видит все происходящее на мониторах. Это и есть многократная система контроля в реальном времени, которая работает и на безопасность, и на проверку исполнения, и для помощи исполнителю.
Такая цифровизация не только повышает надежность и эффективность, но и упрощает жизнь. Бывает, что внедряется какое-то новшество, цели вроде бы достигнуты, но руководству и персоналу работать стало сложнее. Значит, изначально была ошибка: от инноваций должно быть легче и понятнее. Вообще, проекты по цифровизации рассматриваются в плане сокращения нормо-часов, эффекта снижения загрузки. В приоритете рост эффективности. При этом, как отметили наши коллеги, программа цифровизации сопряжена с социальной трансформацией. Цифровизация – это изменение сознания, переобучение, изменение самой логики организации рабочих процессов. Но одновременно это не сокращение рабочих мест, а возможность раскрывать потенциал, личная эффективность, мобильность, безопасность. При таком подходе к работодателю начинают приходить люди, которые хотят работать по-современному, эффективно и с постоянным уменьшением потерь. Причем следом за новой информационной технологией приходит и трансформация самого процесса.
Тот же SAP ERP – это большая победа в Концерне. Она повысила эффективность работы, выросла скорость принятия решений, можно лучше анализировать результат. Но это пока еще была автоматизация, а теперь предстоит внедрять технологии в производственную деятельность, инициировать перемены. Нам нужны не электронные карточки на проверку ремонтных работ, а изучение проблем по существу: почему отказывает генератор, как это просчитать и что нужно сделать.
– Не сомневаюсь, что увиденное было цельным и убедительным. Однако следует понимать, что у EDF за плечами даже не 15 лет, а опора на ИТ-культуру западного мира (без гонений на кибернетику и генетику и т. д.). Нам снова нужно догоняющее развитие, желательно в течение двух-трех лет. Какие задачи приоритетны? За какие вещи, которые вы увидели у коллег, сейчас можно ухватиться?
– Не хотелось бы рассуждать в разрезе «ухватиться». Безусловно, учитывая, что мы на начальном этапе и у нас есть возможность изучать опыт коллег и других отраслей, важно осуществлять цифровую трансформацию комплексно, а не урывками, внедряя лишь отдельные технологии. Мы отметили пять приоритетных направлений:
- мобильные устройства для эксплуатирующего и ремонтного персонала;
- предиктивная аналитика;
- цифровое обучение персонала (офисного и эксплуатирующего);
- единая цифровая среда (общая база данных и программные средства, «облако», в котором взаимодействует профессиональное сообщество, – подрядчики, поставщики);
- big data – технология формирования больших баз данных, многолетнего опыта эксплуатации по жизненному циклу атомной станции. Если эти направления будут реализованы, у нас будет огромное подспорье и для себя, как Концерна «Росэнергоатом», и для продуктовой деятельности Росатома.
И действительно, времени на это немного. Если не будет упакована электронная коробка «опыт эксплуатации», то клиенты увидят, как любая другая иностранная компания может изучить событие, просмотреть архив больших данных, немедленно сделать вывод: рекомендуемый режим, обязательные доработки. Это уже происходит у лидирующих производителей в авиации, судостроении и скоро станет нормой для энергомашиностроения. Мы уже сегодня формируем в Концерне «центр принятия решений», когда с опорой на большие данные и элементы искусственного интеллекта мы сможем построить систему поддержки принятия решений, в том числе по производственным аспектам деятельности. Мы практически завершили создание такого центра для нужд сбытовой деятельности, теперь принято решение о реализации функционала по другим основным направлениям нашей деятельности – строительство, ремонты, эксплуатация. Решение этой задачи без производственников и строителей нам не под силу!
Важно посмотреть на привычные для нас процессы под новым углом – необходимости развития в стране цифровых компетенций. Вот пример от наших французских коллег: конкурс на выбор исполнителя работ по реализации мобильной сети передачи данных проводится в несколько этапов, требования заказчика уточняются. Итоговым этапом конкурса является развертывание на объекте полноценной тестовой системы: потенциальные исполнители за свой счет устанавливают оборудование и дают возможность в боевом режиме протестировать свое решение. И такой подход используется повсеместно, для любых проектов. В результате уже на этапе внедрения пилотного проекта имеется рабочее решение с устраненными ошибками и просчетами по оптимальной цене.
– Удалось ли понять, какова «экосистема» для цифровизации: какое ПО и обслуживание выполняются самостоятельно, как организовано взаимодействие производственников и алгоритмистов? Есть ли подобная экосистема в нашем распоряжении?
– Ключевое отличие EDF от нас в том, что задачу цифровизации поставили не сверху, на уровне страны, и не по инициативе поставщиков ПО, а сами топ-руководители эксплуатационного или экономического направления, те, кто заинтересован в результате. Они-то и ставят задачу максимально конкретно: в показателях, эффектах, дальше подключается middle-менеджмент, который либо понимает, как этого достичь с помощью технологий, либо транслируют проблему в специальные лаборатории EDF. Например, лаборатория по big data, на их сленге «фабрика данных»; там пробуют найти способ решения задачи. Другая лаборатория – виртуальной и дополненной реальности; им тоже формируются задачи и дается время на поиск. Все это в плане – «дорожной карте».
Когда задача принципиально решена в «лабораториях», ставится задача специалистам по hardware, программистам, подразделениям эксплуатации. В EDF осознанно отказались от готовых решений. К ним подходили многие сильнейшие вендоры по цифровым двойникам, предлагали выполнение услуг за деньги. Но в EDF сделали иначе: предложили сотрудничество исходя из взаимных интересов. Разработчики цифровых двойников хотели бы получить типовую модель цифрового двойника для тиражирования; эксплуатирующая организация –цифровой двойник конкретного блока, не тратя лишнего. EDF получает продукт, разработчик – опыт. В этом радикальное отличие от российского подхода к проектам. У нас: разработать ТЗ, разыграть конкурс, получить подрядчика и потом делать из него умного подрядчика. Во Франции же изначально проработка задачи до максимальной глубины заказчиком, реализация пилотных решений своими силами. Никто не тратит деньги, чтобы привлечь готовых разработчиков, это зависимость. Работа идет параллельно с потенциальными исполнителями. Программисты-кодеры могут быть аутсорсинговыми или инсорсинговыми, главное, что с ними напрямую работают люди, отвечающие за эксплуатацию или финансовые результаты. Они постоянно подправляют задачу, формируют уточнения, если что-то не так. И в этом, видимо, кроется успех.
Есть большой соблазн, согласившись на «догоняющее» развитие, взять готовые решения в мировом энергетическом сообществе. По некоторым проектам на старте так и нужно сделать. Но так мы выиграем только в краткосрочной перспективе, даже не догоним лидеров, потому что они уйдут дальше. Если пытаться кооперироваться с отечественными разработчиками, перспектива еще туманнее – мы не только пытаемся сформировать задачу как заказчик, но и они не до конца готовый исполнитель. Но это дает больший потенциал. В нашем «ландшафте» есть узкоспециализированные, квалифицированные разработчики внутри контура Госкорпорации; есть отечественные компании с опытом автоматизации и цифровизации электротехнических, производственных решений. Видимо, нужно не бояться брать их в партнеры, а им тоже не бояться менять свой обычный подход: вот большой денежный заказчик, договор заключим – и заживем. Мы сможем двигаться вместе, если это партнерские отношения: они получают опыт заказчика и выходят дальше с готовым решением. Мы улучшаем и оптимизируем свои решения и процессы, соглашаясь при этом на определенный дискомфорт при взаимодействии. Для этого, конечно, нужно менять мировоззрение – и наше, и потенциальных исполнителей.
– Каков механизм взаимодействия заказчиков и разработчиков: личное взаимодействие, конференция, переписка?
– Во-первых, у французов организовано подобие рабочих групп: есть проблема, и люди разных компетенций (эксплуатационники, ИТ, экономисты и т. д.) пытаются найти способ решения. Эта стадия занимает до двух месяцев. Если за два месяца решения не найдено, значит, либо меняется формулировка задачи, либо переформатируется команда. Во-вторых, менее распространенный вариант: проведение «хакатонов» по конкретной проблематике, когда специалисты (ИТ-профиля), собираются и в течение пары суток в одном пространстве пытаются найти способ решения поставленной задачи. На выходе может быть даже программный продукт, пусть и написанный на коленке, но решающий задачу. В-третьих, есть формат краткосрочных лабораторий по определенным технологиям. Если лаборатория себя окупила и доказала, что нужна на постоянной основе, она становится частью компании.
Чтобы стал возможен такой подход, компания активно работает с инновационным сообществом в целом. Французы подчеркивали, что взаимодействуют силами одной из лабораторий с примерно четырьмя тысячами стартапов атомного и других направлений, которые могут стать перспективными для компании. Объем огромный, но здесь важно не пропустить интересную идею. Не обязательно участие, но компания мониторит развитие, поддерживает контакты. В какой-то момент может быть принято решение об участии (финансирование, предоставление иных ресурсов). При этом они хотят стать лидерами цифровизации не только в основной атомной отрасли и именно поэтому изучают стартапы и венчурные проекты не только вокруг энергоблока АЭС.
– Венчур и стартап – это всегда рискованно, как управляются риски?
– Мы задавали этот вопрос; нам ответили: есть право на ошибку. Просто важно не дать ей вырасти, масштабироваться. Само руководство готово признать, что поставили не на ту команду, изначально приняли не то решение. Если не достигнут нужный эффект, за это не увольняют и не штрафуют. Есть лимит бюджета, есть ограничение по срокам. Отслеживаются промежуточные состояния. Если через какое-то время не видно эффекта, проект приостанавливается. Людей не премируют, но и не увольняют, дают другие темы для проработки. Право на ошибку помогает не бояться принимать решения и искать более эффективные пути и способы.
Под каждый проект формируют модель оценки. Универсального решения нет: какие-то проекты могут улучшать экономику, и это легко считается, какие-то могут повышать надежность и снижать упущенную выгоду. Есть те, что способствуют безопасности. Цифровизация может упрощать работу и приводить к косвенному экономическому эффекту. Но важно, что на наш вопрос «сколько это принесло?» нам почти всегда называли конкретные цифры в миллионах евро, то есть даже косвенный эффект переведен в реальные цифры!
Важно, что процесс цифровизации не просто сквозной, заказчиком выступает лично первое лицо, президент компании EDF. С определенной регулярностью идет отчет по направлениям, которые названы приоритетными, в том числе и по пилотным проектам. Направления не брошены после того, как выделены деньги. Компания хочет видеть промежуточные результаты. Не графики и диаграммы или даже программы, а экономику, последующий результат. Есть и другие критерии оценки результатов цифровизации типа наших КПЭ. Нет абстрактной работы ради работы.
– Можно ли сделать из поездки вывод, что цифровизация – это действительно возможно?
– Ключевой вывод, который мы привезли в Концерн: цифровизация нужна не ради цифровизации. Нужен сквозной процесс, заказчиком которого является руководитель, а все участники отвечают за него перед руководителем. Важно изменить сознание на всех уровнях – от руководства компании до специалистов и рабочих. Не бояться, а участвовать и понимать, что этот вид деятельности будет повышать нашу эффективность. Мы сможем работать лучше и зарабатывать больше. Эксплуатация, надежность, безопасность – эти задачи останутся, но способ их достижения станет более серьезным и продвинутым. Цифровизация – это сегодня самый современный инструмент повышения эффективности энергетической компании.
Алексей Комольцев для журнала РЭА
