О работе по поиску, подготовке, мотивации сотрудников «Атомтехэнерго», нам рассказал Алексей Старовик, заместитель генерального директора компании по работе с персоналом
– В чем состоят особенности работы с персоналом Атомтехэнерго – как компании, обеспечивающей начало работы энергоблоков?
– Наше сходство с АЭС заключается в том, что структура «Атомтехэнерго» – это копия АЭС: коллектив выстроен сходным образом. Есть цех, который занимается реакторным оборудованием, турбинный цех, химический, ТАИ и так далее. При пуске в эксплуатацию, поэтапном наборе мощности, мы параллельно присутствуем на блоке вместе со сформированным коллективом и уходим только после подписания акта о передаче в промышленную эксплуатацию. Но отличие в том, что «Атомтехэнерго» – высокотехнологичная инженерная компания, задача которого – провести тестирование и настройку всех систем, чтобы блок «ожил», перешел в режим эксплуатации. Поэтому наш персонал – это очень сильные инженеры, которые осуществляют наладку оборудования, есть понимают все принципы функционирования, обеспечивают увязку систем в единый комплекс. Мы ориентированы не на нормальную, штатную работу, а на решение вопросов. При этом наша работа находится на критическом пути графика, и оказывает сильное влияние на сроки ввода в эксплуатацию.
Отсюда и специфика всех процессов работы с персоналом. Во-первых, нужно выбирать лучших, стрессоустойчивых, способных быстро переучиваться. Во-вторых, наши инженеры должны собраться, выехать на объект и сделать работу в кратчайшие сроки, не считаясь порой даже с личным временем. Каждый день работы блока, который мы выигрываем – это дополнительные десятки миллионов рублей, соответственно, вклад нашего инженерного персонала в общую копилку Концерна сложно переоценить.
Рабочего состава у нас практически нет, персонал пусконаладочных работ – это инженеры, которые занимаются наладкой высокотехнологичного оборудования. Знание энергоблока должно быть не хуже, чем у представителей эксплуатации, а в определенных аспектах пусконаладчик должен знать больше. Именно пусконаладчики готовят эксплуатационную документацию (по крайней мере, первые версии), по которой в дальнейшем работает АЭС.
В настоящее время происходит переориентация коллектива и всего Концерна, и Атомтехэнерго, на зарубежную работу. Сейчас на зрелой стадии работы на блоках № 1,2 Белорусской АЭС: проект очень ответственный, на контроле и Госкорпорации, и руководства обеих стран. Понятно, что Белоруссия близка нам по языку (здесь барьера практически нет) и законодательству – то есть мы получаем хорошую тренировку для будущих проектов, таких как Ханхикиви, Бангладеш, Турция, Египет, Венгрия и так далее. Но там работать будет сложнее, поскольку уже значительно отличается культурный аспект, необходимо хорошее владение техническим английским языком, в некоторых вопросах – взаимодействие и на национальном языке. Наш персонал должен будет не только уметь разговаривать, но и выстраивать связи, встраиваться, обладать кросс-культурной компетенцией, чтобы эффективно работать. Всю эту подготовку мы в настоящее время ведём, и рассчитываем подойти ко времени пусконаладки зарубежных блоков с необходимой численностью и компетенциями.
– Персонал АЭС – коллектив «осёдлый», укорененный. Насколько легки на подъем, в желании переезжать с блока на блок, ваши сотрудники?
– Готовность к зарубежной работе нужно повышать: есть достаточное количество работников, которые желали бы работать в Европе (Финляндии и Венгрии), но не все из них хорошо владеют английским. А значительное количество наших инженеров должны общаться с заказчиком на рабочем английском без трудностей. Недавно у нас была с рабочим визитом делегация Fennovoima, они отметили у нас много положительных практик, но опыт общения (на рабочем английском) показал, что изучение языка надо продолжать. Процесс уже идет – группа сформирована, обучение проходят десятки людей, и это только начало. Предстоит еще больше вкладывать средства и время в эти компетенции, пока есть возможность. Остальные страны-заказчики также будут использовать английский язык как основной. На местном уровне, будет наниматься локальный персонал, который обеспечит общение уже на национальном языке.
– Каковы тенденции по численности и возрасту?
– Что касается возраста, коллектив сравнительно молодой. У нас даже в звене руководителей средний возраст до 35 лет – это более 45%, что нехарактерно для Концерна. Численность специалистов моложе 35 лет – 1070 человек, то есть очень много. Поэтому проблемы старения нет. Есть работники на ключевых позициях, которые достигли определенного возраста, и задача формирования резерва для их должностей. Одна из важных задач – выбор тех, кто станет преемниками ключевых руководителей. Такие процессы уже идут, определенные решения приняты, и работа по преемственности будет продолжаться. В настоящее время мы создаем типовые программы подготовки для ключевых должностей, хотим охватить всех руководителей. Первый этап – директора филиалов, заместители генерального директора. Понятно, что процедура преемственности касается и руководителя, но этот вопрос решается в Концерне. Второй этап – преемственность заместителей руководителей филиалов, руководителей среднего звена аппарата управления. Затем – программа преемственности всех остальных работников. Процесс достаточно сложный и трудоемкий, требуется проработка программ по всем должностям, но задача такая поставлена – и мы ею занимаемся.
В основном формирование коллектива и комплектование высококвалифицированных должностей происходит за счет внутренних ресурсов. Молодежь принимаем из вузов (практически все наши работники – с высшим техническим образованием). Ключевые вузы – прежде всего Томский политехнический, Ивановский государственный университеты. Основная специальность, которую мы принимаем – «Атомные электрические станции»; такие выпускники потом осваивают свою специализацию в рамках задач в Атомтехэнерго, а при необходимости могут работать и на смежных направлениях.
– Есть ли дефицитные специальности?
– Заметна определенная нехватка электротехнического персонала. Мы активно ищем таких специалистов на Белорусскую АЭС, потребуется набирать инженеров-электриков, которые хорошо знают все оборудование, работают с документацией, имеют соответствующие допуски. Чтобы исключить нехватку каких-либо компетенций, реализуем большой план обучения – в Корпоративной, Технической Академиях Росатома, различных учебных заведениях. Поскольку у нас большое количество поставщиков оборудования, в том числе готовим специалистов на заводах изготовителях, чтобы они могли заранее изучить оборудование.
– Насколько активно применяется ротация персонала?
– Это безусловно делается, нередки примеры перемещения даже в руководящем звене. Так, в течение года директор Балаковского филиала отработал в Ростовском филиале, на должности директора, пока шла наладка блока № 4. Когда справился с задачей, вернулся в Балаково. Другой пример – когда работники филиалов едут на Белорусскую АЭС, занимают такие же должности, которые у них были, или более высокие. Это десятки специалистов. Мы анализируем, как применять этот процесс более активно. Некоторые ограничения накладывает тот факт, что не все готовы менять место жительства надолго – и мы можем опереться только на тех, кто готов работать на выезде, сохраняя при этом продуктивность.
– Если блоки «дорожной карты» начнут совпадать по времени пуска, сколько одновременно выездных команд сможет работать?
– Мы таких расчетов специально пока не делали – тем более что возможность маневра зависит от того, на какой стадии находится процесс пусконаладки. Практика показала, что мы можем вести работы одновременно на двух площадках (это пример пусконаладки блока № 4 Ростовской АЭС, и блока № 1 Ленинградской АЭС). Но не следует считать такую практику наилучшей – желательно, чтобы составленный график последовательного ввода блоков соблюдался, и нам не приходилось значительно корректировать собственные планы. Тем более что в этом процессе завязаны многие смежники, и тогда нужно думать о создании нескольких «пусковых», в широком понимании (включая строителей, монтажников и т. д.) коллективов в масштабах всей отрасли – в ресурсах ограничены все. Сейчас опыт одновременного пуска отработан, но он не был простым. Людям приходилось проявлять героизм, работая очень много – а решать задачи за счет героизма регулярно, делая это постоянной практикой, неправильно.
– Есть ли возможность поднимать производительность за счет интенсивных решений?
– Если взять статистику за последние 10 лет, наша численность выросла двое, а работа прибавилась многократно; и тенденция сейчас тоже к росту – есть планы увеличивать коллектив, ориентируясь на дорожную карту строительства блоков за рубежом. Резервы новых возможностей искать нужно, их безусловно много, но практика например непрерывных улучшений Toyota, да и наша тоже, говорит, что поиск улучшений должен идти «внизу» в первичном звене. Если инженеры сами нашли возможность выполнить работу рациональней, у них должна быть возможность предложить это решение, узаконить его. Мы можем создавать процедуру сверху, принимать документы, но инициативу нельзя вытаскивать по указке. Если мы скажем: сто человек в отделе – с вас 10 ППУ, в другом 150 человек – с них обязательно 15 ППУ, то мы непременно получим запрошенное количество предложений, но они с высокой степенью вероятности будут бесполезны. Разнарядка и административные методы не работают, когда речь идет об анализе и творчестве. Нужно осознание другого подхода, создание условий и стимулирование активности со стороны руководителей, организации. Кстати, мотивация должна строиться не только на заработке, но и на желании сделать свою работу лучше. То есть запуск системы постоянных улучшений – это аспект корпоративной культуры, создание среды, меры стимулирования, и соответствующая линия руководителей. Всё это у нас делается и дает эффект. Когда мы выйдем на цифровизацию, то сможем оценить эффективность этих процессов.
– Есть ли возможность усиливать свой коллектив субподрядчиками?
– Если мы не в состоянии выполнить работу сами, то предлагаем ее на субподряд – особенно объемы, не связанные со сложной спецификой, которые можно выполнять только нам. Надежные субподрядные организации есть, с ними наработана история взаимоотношений. Это предприятия не только атомной отрасли, но и других направлений.
– На наших глазах произошла смена основного проекта – после блоков ВВЭР-1000, начали возводиться блоки «3+». Насколько сложно было переучиться?
– Это зависит от опыта: наши инженеры могут работать с очень большим спектром оборудования. Если базовое образование хорошее, плюс опыт работы, то переучиться им несложно. Действуют программы обучения с поставщиками оборудования, например Siemens. Раньше мы не умели работать с их оборудованием, теперь, после курса обучения на предприятии, способны. Также у нас есть практика внутреннего обучения – например на Калининском филиале есть учебная база; начальник цеха ТАИ сам спланировал подготовку своего персонала. До 90% подготовки – это внутреннее обучение, в собственных учебных центрах, и лишь 10 % – внешнее. Одна из сложностей переобучения – нехватка времени. Мы прорабатываем систему дистанционного обучения, она оправдывает себя, и здесь есть большое поле для развития. Наиболее эффективно можно преподавать такие компетенции как охрана труда, законодательство, теоретические дисциплины. Там, где речь идет о работе руками, – можно использовать видеоролики. Лишь некоторые вещи, такие например как практики лидерства, нужно передавать в непосредственном контакте.
– Ставится задача осваивать новые рыночные ниши; что это значит в кадровом аспекте для компании? Если специалистов не хватает?
– Существуют такие рыночные ниши, с хорошей маржинальностью и перспективами, куда мы могли бы войти. На уровне отраслевой стратегии определена необходимость развивать новые продукты, и поле для них достаточно большое. Другой вопрос, что основные силы и внимание сегодня занимает трансформация предстоящей работы за рубежом. Хотя мы не новички за границей, сделать предстоит еще многое. Поэтому будет правильно тестировать возможности в смежных отраслях, выходить на новые задачи, и, возможно, находить специалистов с функциями маркетологов, которые глубоко погружены в специфику перспективных направлений (таких как нефтегазовая отрасль, например). Следует также понимать, что к нам работы приходят на основе договоренностей на высшем уровне, а не в жесткой рыночной конкуренции (где мы не выигрываем, поскольку уровень заработной платы у нас соответствует высокой квалификации – то есть сравнительно высок).
У нас есть примеры новых проектов. Например, реактор ПИК – это близко к системе «Росатома», но заказчик (Курчатовский институт) не принадлежит контуру Госкорпорации. Мы пока не работаем с «Атомфлотом», но опыт на ПАТЭС уже получили. Предстоит работа на оборудовании терминала сжиженного природного газа, и так далее.
– Если структура и компетенции эксплуатационных коллективов и «Атомтехэнерго» близки, можно ли считать АЭС потенциальным источником кадров?
– У нас, по взаимному согласованию, бывает переход специалистов с АЭС и наоборот, но мы не строим на этом системный расчет. Предпочитаем смотреть на другие рынки, обеспечивая конкурентные условия, тем более что как работодатель мы достаточно привлекательны, чтобы обеспечить нужный приток. Правда, нам нужно синхронизироваться с Концерном в вопросе заработной платы – чтобы наши рабочие места были не менее привлекательными, чем на АЭС (сегодня эксплуатация по заработной плате выигрывает, и сама работа, по нашему мнению, тоже более комфортна, чем процессы пусконаладки). В поиске ключевых специалистов, способных работать с реакторным оборудованием, мы ограничены отраслью (специалист, который знает ядерный остров, не может быть не из отрасли), ориентируемся на набор из вузов, и внутри контура Росатома устраивать «охоту за головами» по понятным причинам не можем. Для нас фигура рынка труда – это человек, который еще студентом пришел на практику к нам или на станцию, эксплуатировал или ремонтировал блок, и его согласны отпустить к нам. Что касается, например, электротехнических специалистов, которые в дефиците, но имеются за пределами Росатома– возможно, мы начнем активнее работать с другими университетами, не только из перечня наших опорных вузов.
Следует также понимать, что АЭС и сами не обладают излишком специалистов, и стоит вопрос о резервировании должностей. Оптимизация помогает решать эту проблему – когда пускается новый блок, можно «подчистить» штат на уже имеющихся, и скомплектовать персонал, переведя часть работников. Но какого-либо избытка нет. Некоторое количество русскоязычных специалистов прибывает с АЭС из сопредельных стран, но количество таких работников тоже ограничено. С учетом того, что нам надо активизироваться за рубежом, легче наших выучить английскому.
– В заключение хотел бы спросить вот о чем. Есть ли какие-то специалисты на рынке труда, приобретя которых, с их компетенциями, можно существенно продвинуть общий уровень «Атомтехэнерго»?
– Мы отличаемся тем, что находимся на переднем крае инженерной мысли, и уже работаем с самым современным оборудованием. Когда это оборудование эволюционирует, мы изучаем самый hi-end и запускаем в работу последнее поколение. Люди постоянно обучаются, и нет на рынке труда людей, которые продвинуты больше наших. Их главная компетенция – быстро учиться, и лучшие работники уже у нас.
Алексей Комольцев для журнала РЭА
