О том, каковы новые рынки и перспективы развития Атомтехэнерго, рассказал заместитель генерального о директора АО «Атомтехэнерго» по внешнеэкономической деятельности и развитию бизнеса Михаил Семухин
– Михаил Владимирович, какие текущие зарубежные проекты можно назвать наиболее приоритетными для АТЭ и почему?
– Для нашей компании абсолютно все проекты одинаково важны, однако проекты отличаются друг от друга и каждый интересен по-своему: экономика и работа над каждым конкретным проектом – всегда строго индивидуальна.
– В чем, по Вашему мнению, заключается специфика работы на зарубежных площадках?
– Специфика работы на зарубежных площадках, помимо очевидных – необходимость знания английского языка и возможности общаться на языке проекта, умения выстраивать эффективные межкультурные коммуникации, еще во многом отличается от сформировавшихся подходов к организации и выполнению работ. Так, существенным отличием является больший объем ответственности, при выполнении работ. За рубежом Заказчик не знает сформировавшейся в РФ практики. Там нет помощи и работы мощной и профессиональной эксплуатирующей организации. Большую часть работ, которую в РФ выполняет концерн Росэнергоатом за рубежом делать некому. А по сформировавшимся в странах требованиям многие работы, включая подготовку оборудования к работе, эксплуатацию в период ввода в эксплуатацию, должен осуществлять наладочный персонал. Еще одной особенностью является, то, что Заказчик всегда хочет получить системы и оборудование и блок «под ключ», и не собирается до приемки систем эксплуатировать их и оперировать ими.
– Безусловно, все страны разные: разные культуры, уровень образования, традиции, подход к работе, но, все-таки, должно быть что-то, что их объединяет в плане реализации проектов?
– Основное, что объединяет эти проекты – что все Заказчики хотят за уже заключенные договоры и деньги, получить максимум услуг и работ. Хотят максимального качества и безопасности. Хотят, чтобы им максимально передали опыт и знания. Хотят минимальной своей ответственности. Хотят АЭС «под ключ». Хотят, чтобы Подрядчики уважали их и максимально возможно работали с учетом национальных интересов стран, включая выполнение требований и обычаев, традиций.
– Какие самые важные работы можно обозначить на первых этапах работы над зарубежными проектами? Что подсказывает Вам Ваш опыт работы над предыдущими зарубежными проектами? На что следует обратить особое внимание?
– Современный мир и современные требования говорят, что нужно обращать огромное внимание планированию и организации реализации проектов, постановке задач по проекту, учету всех возможных требований по проекту на стадии планирования и подготовки к работе: от законодательства стран, налогов, миграционного законодательства, нормативных документов регулирующих органов страны и требований контрактов до определения условий мотивации сотрудников, создания приемлемых условий организации и выполнения работы. Как планируется управлять проектом должно быть рассчитано и описано в Плане управления проектом, должны быть согласованы основные подходы и решения, цели и задачи управления проектом, с учетом всех нюансов определенной страны. Технические специалисты, в первую очередь, должны обучиться и возможно пройти аттестацию на знание международных и национальных правил и норм, изучить требования контракта и проекта. Многие проекты очень отличаются от привычных нам и опыт не может быть напрямую перенесен, например, на АЭС Ханкикиви.
– Какой проект Вам видится самым сложным в плане реализации и почему?
– Самым сложным будет для нас, наверное, финский проект. В условиях повышенных затрат на проект, очень требовательного заказчика и регулятора страны (STUK), неудобного расположения площадки сооружения и в текущее время недостатка бюджета проекта, нужно будет очень постараться сделать проект рентабельным для Общества. А с точки зрения опыта, участники этого проекта выйдут уникальными в Обществе и отрасли специалистами.
– Какие перспективы работы Вы видите в связи с открытием зарубежный проектов? Есть ли возможности дальнейшего развития бизнеса за рубежом в плане диверсификации бизнеса и развития новых направлений деятельности?
– Исторически, АТЭ выполняло работы в РФ или за рубежом, не стараясь закрепиться в странах и на площадках. Формат работы был – «поработали и уехали». Мы теряли возможности. Сейчас нам нужно менять подход и ставить задачи руководителям проектов, чтобы в процессе и после реализации проектов филиалы и представительства в странах оставались и работали, как над сервисом введенных в эксплуатацию объектов, так и в смежных отраслях, обеспечивая работой и доходом Общество, сотрудников и их семьи.
– Как вы можете описать ваш первый опыт работы на зарубежной площадке? Какие моменты Вам показались самыми трудными/интересными?
– Мой первый опыт был в Иране на АЭС Бушер. Это было в 1999 году. Меня фактически сразу назначили руководителем группы обследования и сопоставительного анализа корпусного оборудования. Для меня это был своеобразный вызов. Мне поручили целое направление и в подчинении были лучшие специалисты России, в том числе конструктора с машиностроительных заводов. Многое оборудование было интегрировано в проект и работает сейчас. Ну а первый серьезный опыт в части ввода АЭС в эксплуатацию и ПНР за рубежом был в Китае, на Тяньваньской АЭС. Там работал уникальный коллектив профессионалов АТЭ и в результате работы нам удалось предопределить отношение к АТЭ на годы и даже десятилетия со стороны Заказчиков. Ведь только специалистами АТЭ были предложены и реализованы десятки тысяч изменений в проекте, в основном, конечно, по автоматизации. Заказчик позволял и поощрял оформление любых предложений по улучшению. Теперь эти результаты заложены и работают на ЛАЭС-2, проектируются в Ханкикиви, Белоруссии, Пакш, Египте. К сожалению, для нас, многие специалисты АТЭ, получившие опыт на ТАЭС были настолько востребованы, что теперь работают в ACЭ, Атомпроекте, Сименс, Арева, JNPC, Worley Parsons.
– Кадровые вопросы в случае работ за рубежом всегда стоят крайне остро. Каким образом Вы видите развитие кадрового потенциала АТЭ для наращивания объемов зарубежных работ?
– Развитие кадрового потенциала должно осуществляться всеми доступными и возможными путями. Это действительно интересный пласт работы. И основная задача сформировать, подготовить, удерживать и развивать все ключевые компетенции специалистов. Нам необходима система подготовки персонала по ключевым компетенциям, подготовки персонала для проектов, развитие персонала. Всем этим и будет заниматься вновь создаваемый в АТЭ отдел подготовки собственного персонала. Нам нужна современная фабрика подготовки персонала и руководство Общества приступило к решению этой задачи. Другим вариантом решения задачи в комплектовании проектов персоналом, а я замечу, что при существующей организации ввода в эксплуатацию нам с 2300 специалистов потребуется до 4000 специалистов к 2025-2028 г.г., может быть создание филиалов в других странах. Так, например, в Индии эксплуатируется более 20 блоков АЭС. В стране есть и эксплуатационный и наладочный персонал. При этом условия оплаты труда в Индии значительно ниже, чем у наших специалистов.
Специалисты Индии более приспособлены к работе и жизни в условиях Бангладеш. То есть одновременно можно решить и задачу комплектации персоналом Бангладешского проекта и диверсификации на международных рынках. Вновь созданное подразделение может выполнять работы на рынке Индии и сопредельных стран. Но это пока предположения, окончательные решения будут приниматься после тщательной проработки вариантов, учитывая все и положительные и отрицательные стороны таких решений. Вариантов развития кадрового потенциала много и нужно их все проработать и выбрать пути развития и реализации программы.
– Какими качествами и знаниями должен обладать руководитель зарубежного проекта? В чем специфика руководства зарубежным проектом?
– К сожалению, на зарубежных проектах много рисков не технического характера. Ведь основной функцией Общества в соответствии с Уставом является извлечение прибыли. А любой договор это юридический документ, подлежащий исполнению. Не секрет, что если стоимость ПНР на российских объектах составляет 4-5 млрд. руб., то например подписанный договор на ПНР по одной зарубежной площадке может составлять от 30 до 50 млрд. То есть цена ошибки планирования и управления несоизмеримо выше. Отсюда и требования к руководителю проекта – кроме технических компетенций, знаний и навыков, требуются компетенции в области управления проектами, экономики проектов, договорного и других областей права, ну а без знания языка и это может быть недостаточным для эффективных коммуникаций и управления проектом.
– В связи с активным ростом зарубежных проектов, какие рекомендации Вы можете дать сотрудникам АТЭ и отрасли в целом?
– Думаю, что отрасли мне в формате данного материала советы давать было бы неправильно. А вот сотрудникам АТЭ хотел бы сказать: «Коллеги, не нужно бояться изменений, к ним нужно готовиться. Кроме Вас некому вводить в эксплуатацию эти энергоблоки. И нужно это сделать безопасно, качественно и с достоинством, продемонстрировав высший класс в организации ввода АЭС в эксплуатации и применив весь наш полученный опыт и знания на 30 пущенных блоках в России и 34-х за рубежом».
– Почему, как Вы думаете, зарубежные рынки должны/могут быть заинтересованы в наших сотрудниках, нашем опыте, наших технологиях? Как заинтересовать зарубежного потребителя?
– Потому что фактически только у нас есть опыт организации ввода АЭС в эксплуатацию. На базе этого мы можем организовать ввод в эксплуатацию, наладку и ПНР любого технического объекта, применив лучшие наработки и практики. Уже сейчас многие зарубежные организации привлекают наших специалистов и фактически сформирован перечень уникальных специальностей, которые востребованы на АЭС Моховце, АСЭ Тяньвань, АЭС Куданкулам. А Зарубежного заказчика заинтересовать можно только одним – внимательно изучая его запросы и потребности и делая ему соответствующие запросу предложения.
Алексей Комольцев для журнала РЭА
