О кадровых аспектах развития Атомэнергоремонта нам рассказал заместитель генерального директора по персоналу Дмитрий СОЛОВЬЕВ
– Дмитрий Аркадьевич, Атомэнергоремонт выполняет обязательные задачи, связанные с деятельностью Концерна, но стратегические цели говорят и о новых направлениях (новые рынки, международное направление). Что из знаний, навыков, компетенций персонала должно относиться к «обязательной», а что к «произвольной» (новые рынки, продукты и т. п.) программам?
– Основной задачей АО «Атомэнергоремонт» является проведение ремонтов на действующих энергоблоках АЭС. Эта работа для нас привычная и понятная, если бы и дальше она оставалась единственной, то и требования к компетенциям остались прежними. Это профессионализм, для руководителей – управленческие компетенции, мобильность, умение использовать инструменты ПСР. Все то, что необходимо для безопасной и надежной работы. Но сегодня в рамках отраслевой стратегии перспективным источником, в том числе для нас, становится работа за рубежом. Как известно, в соответствии со стратегической целью «Повышение доли на международных рынках…» и планами получать в среднесрочной перспективе до 60 % дохода, нам (и другим компаниям дивизиона и Госкорпорации) требуются преобразования для выхода за рубеж. В этом направлении есть задачи среднесрочные и ежегодные, которые устанавливаются КПЭ. Наше естественное преимущество как ремонтной компании состоит в том, что в цепочке выполнения работ мы стоим не на первом месте: наши коллеги долж
ны заключить соглашение о партнерстве, потом договор, спроектировать и построить станцию, провести пусконаладочные работы, и только потом уже появляемся мы, ремонтники. Поэтому у нас есть больше времени на подготовку к изменениям. Также мы по сравнению с другими специализированными компаниями меньше рискуем сработать вхолостую: когда многолетние переговоры почти подошли к контракту, но изменилась политическая ситуация, активизировались конкуренты, и контракт не состоялся, подготовительная работа оказалась не нужна. Мы же в сравнительно привилегированном положении: только когда есть АЭС и полный комплект технической документации, мы заходим и выполняем понятные работы. В принципе, выполнить эти работы на большем количестве блоков, чем сегодня, тоже задача решаемая. Понятно, что будут сложности масштабирования, коллектив должен будет расти, но с организационной точки зрения какие-либо кардинальные изменения не требуются. Впрочем, эти соображения не должны нас расхолаживать, поскольку планы зарубежного развития действительно впечатляют, и наша задача – успеть провести все изменения.
На данном этапе основное количество проведенных изменений организационные. Два года назад у нас появилось направление по развитию зарубежного бизнеса, в 2018 году для реализации проектов создан проектный офис.
Для нас на этом этапе актуальна организационная работа: мы открыли представительство в Беларуси и филиал в Армении, выстраиваем свою работу с опорой на местные организации в странах-заказчиках. Привлечены компании, оказывающие консалтинговые, юридические, бухгалтерские услуги. Далее, создав основу в виде управляющего ядра филиалов и выстраивания сопутствующих процессов по местным правилам, реализуем порядок работы, известный нам по российским объектам: оцениваем объем, направляем нужное количество людей из филиалов. В Армении это оказалось легче, в Беларуси сложнее, сказываются законодательные отличия и отсутствие в республике опыта эксплуатации АЭС. Разница не только в законах, но и в практике делового оборота. Все это требует разъяснений, обучения, информирования, поддержания, контроля и т. д. В каждом из государств-заказчиков для нас будет важно построить структуру верхнего уровня и научиться работать в местных условиях, опираясь на национальных партнеров. Пока сложно сказать, изменим ли мы эту систему работы, когда начнет работать эффект масштаба. Но пока очевидно, что принципиальных сложностей уже в работе по существу, в ремонтах не предвидится.
– Каким образом сегодня меняется ситуация с обучением в связи с расширением международной работы? Новым блокам потребуется ремонтная услуга: инозаказчик придет к вам за услугой или за услугой подготовки своего национального персонала? Какова будет технология передачи опыта?
– Мы считаем, что более вероятен вариант, когда к нам придут за практическим опытом, то есть мы на первых этапах будем оказывать услуги по ремонту, но параллельно будет готовиться зарубежный ремонтный персонал, и он переймет наш опыт. Получить опыт где-то еще, кроме Атомэнергоремонта, не удастся. Общее изменение по данному направлению, связанное с зарубежной активностью Госкорпорации, затрагивает нас в том плане, что если раньше мы готовили ремонтный персонал на базе учебных центров АЭС по совместным программам, то после создания Технической академии этот процесс пойдет через «единое окно». Это сделает ситуацию с подготовкой зарубежных кадров более управляемой, будет легче сформировать систему обучения и контроля. В какой степени Техническая академия, или инозаказчик, станут опираться на наш опыт, покажет время; мы обозначили свои возможности по обучению, но пока в какой-либо совместный образовательный продукт, курс, учебную программу эта инициатива не оформилась. Возможно, такой учебный процесс возникнет с о
порой на возможности АЭС, где остается штатный ремонтный персонал и многие задачи тождественны или очень близки. Важно будет понять, как будет определен оптимальный баланс внешнего и станционного, штатного, ремонтного персонала на новых блоках. Если, например, будет принято решение снизить количество штатных ремонтников до нуля и все задачи по техническому обслуживанию и ремонту отдать внешним компаниям, то подготовку ремонтного персонала придется разворачивать с опорой на наш опыт. Такое решение будет лучше проработать заранее, чтобы мы имели возможность подготовиться.
– Для зарубежных блоков, особенно для стран-новичков, какова оптимальная стратегия по ремонтному персоналу – выращивать свои кадры или обратиться к аутсорсингу от страны-поставщика?
– Нам было бы выгодно освоить предоставление полного перечня услуг по ремонту, тем самым обеспечить свой портфель заказов на перспективу. Но опыт показывает, что поиск баланса между работой собственными силами и аутсорсингом идет годами, и в каждом случае находится оптимальный для заказчика средний вариант. Все зависит от наличия ресурсов, экономической привлекательности, зрелости компетенций. Тогда самые сложные работы, но при этом выгодные в экономическом отношении, остаются за нами, а более простые, где не требуется особая квалификация, но которые нужны регулярно, осваиваются представителями страны-заказчика. По мере накопления опыта соотношение выполняемых и передаваемых работ меняется, и, кстати, соответственно корректируется перечень задач, которым российская сторона должна обучать заказчика.
Руки не для скуки
– Просматриваются ли какие-либо дефициты профессий, общие или локальные: например, специальность в избытке представлена в одном филиале, и недостаток в другом может быть компенсирован, но зарубежная работа создаст проблему?
– Этот вопрос рассматривается каждый раз в технической дирекции, производственном блоке – еженедельно. По итогам формируется план прикомандирования, в котором детально расписаны цель, задачи, персональный состав командировки. Возникают пиковые моменты, они приходятся обычно на летний период. Эта система, может быть, уже не самая совершенная, но она позволяет сегодня работать и выполнять нужные нам кадровые маневры. Что касается дефицита по профессиям, опять же это явление проявляется по-разному для разных этапов работ, ситуаций. Поскольку не все ситуации можно предсказать, то и подготовиться к ним сложно. Так, в 2017 году наши пусковые блоки должны были запускаться в разное время, но по факту стартовали в один период, что, безусловно, потребовало корректировки изначальных планов, максимальной мобилизации. При этом именно на период перед сдачей приходится наибольший объем работ по теплоизоляции (одна из наших работ), а сроки уже «поджаты» предшественниками. Как раз изоляровщиков, жестянщиков в достаточном количестве найти было затруднительно. Мы вышли из положения, проведя быстрое обучение тех прикомандированных работников, кто мог потенциально эту задачу выполнить. Такой подход не сработает на высококвалифицированных работах, но может применяться в случаях, подобных этому. Нужно отметить наш подход к сохранению дефицитных специальностей – это создание центров компетенций, где мы собираем вместе специалистов определенного профиля, создаем учебную базу и за их счет обучаем другие филиалы, организовываем командировки, направляем лучших экспертов на «горячие» участки. Это позволяет не дублировать многократно навыки во всей структуре компании.
– Насколько быстро удается адаптировать пополнение из вузов и училищ?
– В настоящий момент наша численность составляет порядка девяти тысяч человек; при этом текучесть достаточно чувствительная, порядка семи процентов. Мы замещаем 600 – это восемь процентов. То есть примерно 700 человек в год надо замещать, даже чуть больше с учетом ежегодного роста объемов работ. К нам приходит немного выпускников, поскольку по ряду причин мы не самый «модный» работодатель. Пополнение дипломированными выпускниками – несколько десятков человек, как правило, это наши «целевики», мы заранее определяем тех, кто имеет потенциал и амбиции роста, и направляем получить образование. Основное количество персонала берем из средних учебных заведений, с которыми установлены плотные, многолетние контакты, например, как с колледжем в Нововоронеже. Обязательно пропускаем всех через производственную практику. Получив начальные рабочие специальности примерно третьего разряда, поступившие к нам выпускники проходят практическое обучение. В этом нам помогают учебные центры АЭС. Таким образом, за несколько лет, уже после училища, мы получаем нужного нам специалиста. Как я отметил, некоторые возможности набора персонала дает Концерн. К примеру, после того как закончилось строительство Ростовской АЭС, ряд специалистов захотели продолжить работу в отрасли, и в том числе интересуются трудоустройством у нас. Мы используем и это «окно возможностей» для пополнения, но понимаем, что оно не вечно.
Есть и обратный процесс: когда появляются какие-то объекты в других отраслях или даже других дивизионах Госкорпорации, возникает отток наиболее активных специалистов. Навыки, которые отработаны в нашем коллективе, востребованы во многих отраслях, а корпоративная культура, дисциплина тоже не вызывают сомнений. Впрочем, эта ситуация не приводит к нерешаемым проблемам, поскольку уникальных, незаменимых специалистов у нас нет и мы оперативно реагируем, заполняя образовавшуюся вакансию.
– Система внутреннего обучения – это работа на практике и в режиме наставничества, или процесс обучения формализован, хотя бы с системой разрядов, категорий, – с опорой на экзамены, статистику вовлеченности, личную продуктивность и прочее?
– В наши планы входит выстраивание подобной системы. Сегодня схема подготовки и поддержания квалификации мало чем отличается от действующей на АЭС. Мы готовим людей на площадках УТЦ, у нас есть в договоре генподряда дополнительное соглашение, по которому мы перед ремонтом направляем своих работников на переподготовку и повышение квалификации. Там наши работники проходят обучение как по общим темам, таким как охрана труда, культура безопасности, так и по специальным – ремонт фланцевых соединений, ремонт трубопроводов. С другой стороны, ряд профессий обязательно сертифицируется, те же сварщики, дефектоскописты; они проходят аттестацию на право выполнять тот или иной вид работы. Соответственно, по итогам аттестации они получают и повышение разряда. И к некоторым видам работ даже мы как компания не будем допущены, если не предъявим лицензированных специалистов для решения таких задач.
Корпоративное обучение касается управленческого персонала, численность которого составляет у нас порядка 500 человек. Мы обеспечили хороший охват этими программами, но определенную сложность составляют наша филиальная, распределенная по стране система и высокая нагрузка, то есть мы не всегда имеем возможность отправить в московский учебный центр даже тех, кому это было бы полезно. Отчасти выручают наши собственные учебные центры в Курчатове и Нововоронеже. При этом Нововоронежский филиал является базовым для развития компетенций, в том числе на конкурсах профессионального мастерства системы WorldSkills; Курский же филиал больше направлен на металловедческие проблемы. На базе уральского центра у нас есть стенд, который позволяет на практике изучать ремонт трубопровода или арматуры; в курском же учебном центре сконцентрированы методические компетенции. В порядке вещей, когда специалист из Курчатова, прибыв в Заречный, проводит обучение на этом стенде. Некоторые знания, которые не требуют практического оснащения, передаются в обычных учебных аудиториях. Есть и другие форматы планомерного обучения сотрудников, которые мы используем. Некоторые возможности по обучению дает наше членство в саморегулируемом объединении атомной отрасли. Начали использовать дистанционное обучение, и, похоже, мы одни из наиболее активных участников этого движения. В настоящее время часть УТЦ и УТП попали в структуру Технической академии Росатома. В планах разделить российский и иностранный потоки обучаемых специалистов. Наше пожелание к этой реформе как подрядчика сугубо российского, но без которого не обойдется освоение карты мира, – это чтобы академия стала понятным, четко работающим инструментом решения наших, сугубо практических задач.
– История Атомэнергоремонта позволяет опираться на опыт коллектива, но какие новые компетенции нужно привносить извне и как?
– Пожалуй, одна из важнейших задач сегодня в плане новых компетенций – это умение брать на вооружение. Действительно, наш коллектив, практически единственный на рынке ремонта атомных энергоблоков, обладает уникальными экспертными знаниями, и, более того, наш уровень в значительной мере определяет степень развития всего этого направления в стране и в мире. Иногда звучит пожелание большей клиентоориентированности, способности выполнять более широкий спектр задач, но опять же в силу высочайшего профессионального уровня коллектива нередко лучше бы клиенту ориентироваться на позицию исполнителя, если это работники Атомэнергоремонта. Пожалуй, одна из важнейших задач сегодня в плане новых компетенций – это умение определять инструменты, методики и технологии, которые возникают в других отраслях и могут быть использованы у нас. Освоение таких инструментов позволит расти и в нашей основной сфере и найти себя в других направлениях. Изменение системы, модели получения знаний, появление инструмента, который позволял бы быстро определить практические компетенции и подсказать, какие знания нужны работнику прямо сейчас, коллективу для выхода на новый уровень, такой инструмент был бы полезным дополнением для наших программам цифровизации, обучения и т. д. Понятно, что дополнением к подобной системе должны быть учебные программы по новым знаниям. То есть для развития в плане умений и компетенций была бы полезна методика, которая быстро определяет, «кто ты и что тебе надо узнать еще». Если к тому же такая методика составит план обучения и даст доступ к материалам, это будет очень хороший инструмент.
– В какой мере можно опираться на отраслевые программы кадровой работы? Работает это у вас?
– Мы на сто процентов участвуем в отраслевых программах, даже с готовностью выступаем как пилотная площадка для инициатив. Развитие активности в этом – суровая необходимость, потому что выполнять стратегические задачи можно, лишь понимая, что происходит в коллективе, как мотивированы сотрудники, какова вовлеченность и т. д. Получить эту информацию по старинке, обзванивая руководителей по телефону или анкетируя многотысячный коллектив «бумажными» методами, не представляется возможным. Поэтому мы участвуем во всех проектах кадрового блока Госкорпорации и Концерна, которые сегодня осуществляются с применением средств автоматизации. Это и программа «Рекорд», и развитие программы кадровой преемственности, и программы кадрового резерва. Сегодня объем этих наработок достиг той базовой планки, когда можно опираться на полученную систему и заниматься развитием.
– Как влияют на вовлеченность персонала программы WorldSkills с приставками «Atom», «REA»? В какой мере эта новая волна гармонирует с традиционными конкурсами профессионального мастерства?
– Движение WorldSkills легло на нашу почву очень гармонично, поскольку не поменялась суть (состязание профессионалов), на качественно другом уровне представлены форма, инструмент. Теперь выбор лучших более объективен, задания более точные. Молодых работников привлекает совместная работа, деятельность в сообществе, расчет на рост этого сообщества, возможность показать себя на международном уровне. Интересно и то, что сообщество WorldSkills самоорганизуется, и его уже не нужно контролировать и подгонять дальше. Уже на сегодняшнем этапе оно выглядит самодостаточным, и налицо результаты – скорость и качество выполнения работ (по формальным показателям в отдельных случаях – в десятки раз, как у Стаханова). Другие смотрят на это и начинают подтягиваться. Так что это очень современная, яркая и беспроигрышная история.
– Есть что-то важное, нужное, о чем я не спросил, и что можно добавить к нашей юбилейной беседе?
– Сегодня в атомной отрасли благоприятный период: производственный рост, качественные изменения. Поэтому и у компании, и у каждого нашего сотрудника сейчас есть все возможности для развития, это необходимо использовать для всего коллектива и лично для каждого.
Алексей Комольцев для журнала РЭА
