Как цифровые преобразования меняют ремонтную деятельность, а в чем Атомэнергоремонт останется верен себе, почему переход на ремонт по фактическому состоянию сложен, но неизбежен, рассказывает первый заместитель генерального директора – исполнительный директор АО «Атомэнергоремонт» Дмитрий ПЕРЕМЫСЛЫЙ
– Дмитрий Геннадьевич, признано, что одна из ключевых тенденций сегодняшнего дня – это цифровизация управленческого учета и анализа. Каковы результаты цифровизации управленческой и учетной деятельности в Атомэнергоремонте, в чем уже можно зафиксировать результаты, а что развивать?
– В Атомэнергоремонте реализовано отраслевое решение 1C:ERP, а не решение SAP, это принципиальное решение было принято еще несколько лет назад, так как решение SAP для нас экономически не оправдано. Мы полагаем, что реализованный в Атомэнергоремонте проект по развертыванию 1С:ERP – один из самых сложных реализованных в отрасли релизов: системой охвачены все девять филиалов, фактически являющихся отдельными компаниями. Теперь их информация интегрирована в единую систему; реализован управленческий модуль, разработана задача контроля затрат и доходов с учетом специфики наших работ. Это сложное, масштабное, но уже показавшее себя эффективным решение, поэтому у совместной команды Гринатома и Атомэнергоремонта есть основания считать это успехом. Обе ERP-системы, которые используются в дивизионе, – и SAP, и 1C, – решения, не противоречащие друг другу и политике отрасли, они взаимно интегрированы и обеспечивают поддержку задач управленческого контура, формирование бюджетов, контроль затрат и т. д.
Что касается дальнейшего развития, основным вызовом сегодня видится кардинальное изменение подхода к оценке и управлению эффективностью предприятия. Модное сейчас слово «цифровизация» – это в нашем случае прикладная задача по повышению качества управления, планирования и анализа. Там, где в силу масштабности задач присутствуют большая численность персонала и ресурсоемкость, повышение эффективности инструментов управления и учета, несомненно, даст существенный рост в дополнение к тем программам повышения эффективности, которые реализуются на предприятии и в Концерне.
Задачи, которые должна решить цифровизация, сформулированы в стратегической цели Росатома «Сокращение сроков протекания процессов, снижение себестоимости». В нашем случае необходимо сокращение неэффективных процессов, ручной работы, исключение ненужных процедур. Для этого сегодня есть понятные инструменты и программы, которые должны быть внедрены в практику работы. Все они объединяются в общее понятие – цифровое предприятие, когда бумажный документооборот уходит, рутинные операции выполняются автоматизированно. Основная задача – повысить эффективность управления всеми видами ресурсов. В случае Атомэнергоремонта это управление перекомандированием персонала, правильное планирование производственных процессов, грамотная постановка производственных и технологических задач. Концерн от наших локальных изменений также выигрывает, поскольку с точки зрения технической поддержки эксплуатации АЭС необходимо повышать надежность работы оборудования, сокращать сроки проведения ремонтов. В Концерне растет количество блоков,
работающих по договорам поставки мощности, расчет цены электроэнергии зависит от готовности оборудования к несению нагрузки, поэтому стабильность их работы, минимальный выход на периоды ремонта – один из ключевых параметров будущих доходов Концерна.
– Можно ли оценить в миллионах, килотоннах или, например, человеко-веках ее эффект?
– Построенная ERP-система – это в первую очередь стержень, на который должны быть в будущем нанизаны все другие эффекты. ERP позволяет делать следующие шаги, добавляя новый контур и новое направление. Она помогает экономить, можно оценить эффект, например, в том, сколько людей от рутинных задач перешли к более полезной деятельности. Можно посчитать, сколько мы экономим при управлении в электронном режиме финансовыми вопросами, платежами. Даже подсчитать объем сэкономленной бумаги. Но все это не тот уровень эффектов, о которых важно говорить. Следующие, большие эффекты – в вопросах, связанных с автоматизацией производственных процессов, процессов управления эффективностью, без ERP-системы это невозможно. Именно такая осевая система у нас выстроена.
Поскольку предстоит выход на следующий уровень создания «цифрового предприятия», для нас дальнейшей задачей будет интеграция с решением, которое реализуется в Концерне на базе IMB Maximo. На сегодняшний день интеграции нашей ERP с этим решением пока нет, и это одна из задач, которые предстоит решить. Насколько нам известно, есть проект приказа о внедрении российского решения по управлению техническим обслуживанием и ремонтом, и в том числе должны быть решены вопросы интеграции ERP от SAP и 1C, и IBM Maximo. Эта система позволит управлять как ресурсными характеристиками всех планов и видов ремонта, так и обеспечивать передачу данных между ERP и другими системными решениями.
Для Атомэнергоремонта это важно, поскольку на сегодняшний день мы должны обеспечить интеграцию не только с системами автоматизации Концерна, но и с системами заказчиков, которые у нас уже есть или появятся, такими как Атомфлот и другие, которые могут также потребовать интеграции с их системами электронного документооборота и всех необходимых операций.
– Каким образом видится изменение стратегии ремонтов – переход от планово-предупредительных ремонтов к ремонтам по техническому состоянию?
– Что такое ремонт по техническому состоянию и почему переход на него важен и нужен, в том числе Концерну. Система планово-предупредительного ремонта – это самая надежная система обеспечения работоспособности оборудования, но при этом и самая дорогая. Другой тип ремонта – по отказу; он для нас неприемлем, поскольку речь идет о безопасности АЭС, и мало применим для сложных инженерных объектов. В настоящий момент наиболее эффективной признана система организации технического обслуживания и ремонта «Ремонт по техническому состоянию», при котором контроль технического состояния выполняется с периодичностью и в объеме, установленному в нормативно-технической документации, а объем и момент начала ремонта определяется текущим техническим состоянием, сведения о котором получены по результатам проведения диагностического контроля или данным о надежности изделия или его составных частей. Ремонт по техническому состоянию – наиболее сбалансированная по надежности и стоимости система организации технического обслуживания и ремонта.
На сегодняшний день реальный объем необходимых ремонтных операций оценивается непосредственно в момент проведения ремонта, когда на вскрытом оборудовании выявляется, что нам надо ремонтировать, что подлежит замене, регулировке. При этом ремонт может превратиться из текущего в капитальный. Переход к модели, которая позволит достоверно определять объем заранее, на этапе эксплуатации, выявлять диагностические признаки, определять тип дефекта, оценивать возможности и планы по ремонтам, уже в этом будет огромное преимущество.
По тем данным, что опубликованы на открытых ресурсах, количество предприятий, которые уже реализуют техническую политику «Ремонт по состоянию», в России пока чуть больше двух процентов, но большинство крупных компаний уже находятся на этапе перехода к такой системе работы. Это Роснефть, «Сибур холдинг», Еврохим, наши коллеги из «Интер РАО». Ремонт по техническому состоянию – это и наш следующий шаг.
– Следует ли понимать, что при политике «Ремонт по техническому состоянию» вам потребуется развитие компетенций и подразделений, которые смогут оценить оборудование, опутать его системой датчиков для диагностики, и, применяя аналитический инструментарий, сигнализировать: вот, техническое состояние изменилось, пора ремонтировать… Возможна ли в принципе такая «надстройка» систем, способных оценить и энергоблок, и любой другой ресурс близкой сложности?
– Такая услуга существует и называется «Технический аудит», и сама по себе может стать отдельным направлением, которое очень востребовано рынком. За рубежом существуют компании с многолетним опытом такой работы, они оценивают оборудование, выставляют приоритетность оборудования в зависимости от рисков его поломки, и выстроенная иерархия позволяет использовать его более эффективно, с меньшими рисками. Это один из подходов к управлению ремонтом по техническому состоянию. Для такого вида ремонта предшествующей, важнейшей частью работы является диагностирование оборудования. Анализ собранных в ходе диагностики данных – это оценка вероятности отказов и принятие решения о неизбежности ремонта либо возможности его отложить. При этом ничего «опутывать» не нужно, датчики, конечно, потребуется установить, но средства передачи данных позволяют технологично решить задачу передачи информации в режиме онлайн, без опутывания. В целом технических специалистов для такой работы в дивизионе достаточно. Но необходимо будет изменить «стандарты поведения», давно сложившиеся традиции планирования ремонтов.
По моему мнению, для успешной реализации перехода к ремонту по техническому состоянию в дивизионе нужно создать отдельное подразделение, которое будет формировать компетенции по удаленному мониторингу оборудования. Но сделать это именно дивизиону, а не Атомэнергоремонту. Поскольку информация в первую очередь должна анализироваться в компетентных эксплуатационных подразделениях – дирекции по эксплуатации, техническому обслуживанию и ремонту, на самой АЭС. Уже затем, когда эксплуатационные структуры начнут ставить задачи в соответствии с новой технической политикой, потребуется и трансформация Атомэнергоремонта. В любом случае действовать в логике «мы так умеем, потому что привыкли» и отказываться от новых возможностей будет неправильно. Меняться будет трудно, но придется.
– Технологическая составляющая (система датчиков для мониторинга на ответственных узлах), учитывающая всю сложность блока, уже создается? Может ли участвовать в ее создании Атомэнергоремонт?
– Эксплуатация сегодня отслеживает и фиксирует состояние оборудования в основном в рамках АСУ ТП, задача которой – регистрировать состояние объекта для недопущения критических состояний. Но при этом не диагностируется появление и динамика изменений дефектов, которые начинают проявляться. То есть надо снять параметр, выделить из него дефектный признак, проанализировать и затем передать для последующей оценки в интеллектуальную систему предиктивной аналитики.
В этом смысле дополнение действующей АСУ ТП элементами, позволяющими диагностировать такие признаки, действительно интересно и важно, но это не задача Атомэнергоремонта, мы приходим в конечной стадии, когда надо осуществить ремонтную операцию. То есть завершаем цикл «эксплуатация – диагностика – ремонт». Снижение стоимости владения оборудованием – это интерес заказчика.
Атомэнергоремонт может капитализировать накопленные знания в дивизионе по переходу на ремонт по состоянию на внешних рынках, предлагая законченный комплекс: «Разработка технической политики перехода на ремонт по состоянию – развертывание системы мониторинга и прогнозирования отказов – выполнение ремонтных операций».
– Итак, каковы, с вашей точки зрения, актуальные для Атомэнергоремонта направления инвестиций в развитие?
– Есть три понятных направления. Первое – это технологии. Необходимо внедрять, находить и адаптировать все новые технологические направления, которые возникают на рынке. Сам инструмент не столь интересен, поскольку не меняет технологию, а только средства труда. А для прорыва в эффективности нужно изменить технологию – сами процессы, принципы. Второе направление – это программно-аппаратная реализация предиктивных систем мониторинга состояния, о которой мы говорили. Она позволит перейти к иным формациям в управлении эксплуатацией объекта. И третье – это с чего мы начали: инструменты управления ресурсами предприятия. Все эти три направления, как мне кажется, могут быстро дать кардинальный рост эффективности и производительности труда.
Алексей Комольцев для журнала РЭА
