Директор по капитальным вложениям и государственной экспертизе Госкорпорации «Росатом» Геннадий САХАРОВ в ходе конференции «Технический заказчик атомной отрасли» рассказал о технологических и организационных перспективах развития строительного комплекса в аспекте предстоящих задач
Геннадий Сахаров напомнил, что в 2012 году в Росатоме было принято решение о создании дирекции по капитальным вложениям с функциями инвестора и контролера; началась разработка отраслевой системы управления программой капитальных вложений. Первоначально был сделан акцент на сооружение АЭС и объектов использования атомной энергии в России в соответствии с правилами и методиками внутреннего рынка и опорой на базисно-индексный метод ценообразования. Однако уже в 2013 году впервые была разработана отраслевая сметно-нормативная база, которая затем была включена в федеральный реестр и стала основой для ресурсного метода ценообразования. Вторая немаловажная победа в том, что система и технология управления капитальными вложениями, созданная в Госкорпорации, стала «государственным стандартом» Минэнерго и используется для управления инвестиционной программой строительства объектов в других направлениях электроэнергетики. С 2014 года в нашей системе был сделан акцент на строительство за рубежом в соответствии с изменениями в структуре долгосрочной программы.
Докладчик сообщил, что система управления капитальными вложениями соответствует действующей политике капитальных вложений и является основой системной инженерии. Она состоит из трех основных блоков. Первый – методология и процессы (методики, регламенты, положения, проектное управление, отраслевая сметно-нормативная база, стандарты отчетности, типовые договора и т. п.). Второй блок – персонал и компетенции; в этот блок входят организационные структуры, функции подбора персонала, обучение, развитие, мотивация, оценка знаний. Третий блок – это информационная система; туда входят информационные программные комплексы, сети, вычислительная техника, базы данных.
Была реактивная, станет проактивная
В 2012–2013 годах состояние системы управления можно было охарактеризовать как контрольно-учетное, для которого характерен «реактивный» подход: приходилось реагировать, «бить по хвостам», вносить изменения исходя из непопадания в сроки и стоимость, по факту корректировать проекты и программы. Задачей стал переход на другой этап, который может называться проактивным, – это состояние, которое позволяет вести прогнозно-аналитическую деятельность. Геннадий Сахаров оценивает сегодняшний период как переходный, поскольку в основе прогнозно-аналитического метода лежит управление проектными рисками. Целевое состояние, к которому нужно прийти, – это «интеллектуальное» состояние, когда инвестиционные решения формируются автоматически, на базе цифровой платформы, и оптимальный вариант утверждается руководством отрасли.
Мир меняется
Перед Госкорпорацией стоят глобальные вызовы; их много, и докладчик остановился лишь на тех, что в наибольшей степени влияют на трансформацию системы управления.
Главный вызов – это увеличение объема инвестиционной программы. В портфеле зарубежных заказов 33 блока, 133 млрд долларов. Инвестиционная программа на следующий год, как запланировано, превысит объем крупнейшей российской инвестпрограммы (1,2 трлн руб., Газпром). Резко возрастает количество сооружаемых энергоблоков в активной стадии строительства, в настоящее время их восемь, число вырастет до 30, то есть более чем в четыре раза. При этом отрасль должна быть готова к этому объему, учитывая и объемы строительных работ, и заказ оборудования длительного цикла изготовления, и подготовку кадров. Доля сооружаемых за рубежом энергоблоков вырастет с 17 до 94 %. Количество проектировщиков, специалистов инжинирингового блока должно вырасти в 2,5–3 раза. Понятно, что это не тривиальная задача по набору кадров; необходимо очень взвешенно подойти к оценке наших кадровых потребностей, оценить, сколько специалистов действительно надо привлекать в Госкорпорацию, а какие задачи можно решить в альянсах, схемах локализации, при типизации и унификации проекта и т. п.
Подходы к ценообразованию на российских строительных площадках приближаются к международным стандартам, и важнейшее изменение – предстоящий полный отказ от базисно-индексного метода. С 1 сентября 2018 года сметы должны рассчитываться ресурсным методом, то есть на строящихся АЭС миллионы единиц учета должны быть классифицированы и оценены. Также с 1 сентября 2018 года вводится в действие ГИС ЦС – государственная информационная система ценообразования в строительстве, и наши объекты также попадают в сферу действия этой системы. Поэтому мы должны быть готовы к использованию ресурсно-технологической цифровой модели, разработанной для наших нужд и позволяющей взаимодействовать с государственной платформой.
Много званых, мало избранных
Геннадий Сахаров отдельно остановился на проблеме международной конкуренции. Происходит усиление конкуренции на глобальном атомном рынке; ближайшими конкурентами по срокам и стоимости для Росатома становятся представители Юго-Восточной Азии. Знакомство с технологиями проектирования, строительства, управления на стройках Китая показывает, что уже есть многое, чему мы должны учиться у них: как правильно управлять стройкой, организовать работу, использовать цифровые технологии. Имеет место и конкуренция по показателям технических проектов; в каких-то параметрах российские проекты уверенно идут впереди, но, к примеру, в удельной материалоемкости (бетон, металл) есть зоны для улучшений. Важная проблема – конкуренция в цифровом проектировании и BIM-технологиях. Показательный пример: в 2017 году по 18 номинациям проходил международный конкурс цифрового проектирования (Bently be Inquired), в котором участвовало более 400 компаний; представители России не выиграли ни одной номинации. Безусловно, сегодняшние лидеры в цифровом проектировании, в строительстве, технологиях – Китай, США, страны Юго-Восточной Азии.
Происходят изменения в строительной науке. Если взять показатели результативности в научно-технической деятельности, мы увидим, что по таким показателям, как получение патента, заявка на регистрацию товарного знака, на регистрацию промышленных образцов, наша страна также отстает. Между тем наши важнейшие конкуренты на ядерном рынке (Китай, США, Южная Корея, Япония) занимают уверенные, лидирующие позиции. Без внедрения новых технологических решений в строительстве конкуренция всего проекта будет затруднительна.
В целом формируется новое отношение иностранного заказчика к проектам АЭС. Одно из ключевых требований – цифровая модель, создаваемая на стадии лицензирования; ожидается и требование к появлению модели на стадии проектирования. Формируются требования к системе управления строительством, которая должна быть сертифицирована и обеспечивать комплексное управление стоимостью и сроками.
Существует убеждение, напомнил Геннадий Сахаров, что мы находимся на пороге четвертой технологической революции; технологии, которые внедряются уже сегодня, быстро меняют глобальные рынки. Это касается и сооружения АЭС. Основные драйверы конкурентоспособности – это новые технологии в проектировании и производстве, новые профессии, новая система управления. «Закон конвейера» известен более 60 лет: делая новый продукт, мы не можем «подкрутить» старую систему управления, она также должна быть новой.
Ответ на вызов этих изменений – задача долгосрочная; мы предполагаем создание полноценной цифровой платформы к 2023 году. При ее создании мы будем пользоваться инструментами и процессами, уже отработанными в отрасли, а также новыми методами цифрового проектирования, искусственного интеллекта, работы с большими данными.
Создание системы управления стоимостью и сроками как неотъемлемой части системы управления состоит в том, что новая система настраивается под международные правила, требования иностранных заказчиков и инвесторов; при этом она не должна противоречить и требованиям отраслевых заказчиков. Осуществляя взаимодействие с внешними организациями и партнерами, важно, чтобы они понимали и воспринимали систему управления, в которой работает стройкомплекс атомной отрасли. Мы существенно меняем методологию портфельного управления, перенося акцент на балансировку состояния систем (люди, материальные ресурсы) и финансов. Введено понятие «стратегические активы» на всем жизненном цикле объекта; эти активы разбиты на проекты, каждый проект – на ресурсы. Балансировка всей этой системы дает нам стратегию. Проекты будут включаться в программы, только если они полностью обеспечены ресурсами; при недостатке ресурсов нужно учитывать набор людей, меры локализации и т. п.
Три вопроса о людях
Важный момент – создание системы профессиональных компетенций. Здесь тоже можно выделить три составляющие. Первая – создание модели профессиональных компетенций. В 2017 году была разработана модель компетенций технического заказчика с проведением аттестации. Разработана модель компетенций проектировщиков; сложность состояла в том, что она должна опираться на новые бизнес-процессы, однако трансформация в инжиниринговой среде идет не столь активно, как ожидалось. Сегодняшний вариант модели компетенций пока не соответствует уровню мировых требований; отсутствуют процессы цифрового проектирования, BIM и т. д. Задача ближайшей перспективы – на основании современных моделей компетенций разрабатывать стандарты, положения о подразделениях, оргструктуры и т. д.
Вторая составляющая – новая корпоративная культура, изменение сознания людей, отвечающих за обучение, переподготовку, аттестацию кадров.
Третья составляющая – цифровая образовательная инфраструктура. Необходимо создать систему непрерывного обучения, повышения квалификации, поскольку в меняющемся мире приходят новые профессии и компетенции, без которых движение вперед невозможно. У нас не стоит задача просто набирать людей под каждую новую задачу, необходимо максимально опираться на имеющийся ресурс, но одновременно развивать его для современного уровня требований.
Геннадий Сахаров привел характерный пример: делалась попытка набрать сертифицированных специалистов с опытом работы в зарубежных строительных компаниях, способных вести управление информационной моделью сложного объекта. В столице потенциальных кандидатов нашлось лишь пятеро, причем ожидание по заработной плате составляло порядка 800 тыс. рублей в месяц. Безусловно, от набора пришлось отказаться и сделать выбор в пользу подготовки специалистов на базе опорного вуза.
Таким образом, очевидно, что стройкомплексу атомной отрасли необходимо меняться в целом ряде направлений и подходов. Это методология управления портфелем проектов, отраслевыми ресурсами, методология цифрового проектирования, изменения в работе с персоналом и компетенциями, всестороннее освоение цифровой платформы и на ее основе – коммуникации с внешними партнерами.
На основе перечисленных задач разработана концепция «дорожной карты» с пониманием сроков реализации этих позиций. Наша совместная задача – прийти к намеченному целевому состоянию стройкомплекса и двигаться вперед, выполняя задачи Госкорпорации, подчеркивает Геннадий Сахаров.
Алексей Комольцев для журнала РЭА
