В атомной энергетике часто уделяется недостаточное внимание тому периоду жизненного цикла атомной станции, когда объект только создается (период сооружения). На самом деле этот период содержит максимальное количество рисков, которые должны быть преодолены. Эта задача тем более актуальна, что сейчас в Госкорпорации «Росатом» имеется большой портфель зарубежных заказов. Одно дело – законтрактовать эти проекты, другое – построить энергоблоки. Один из вопросов внедрения отраслевой системы комплексного управления стоимостью и сроками – обучение стоимостному инжинирингу, считает Николай Виханский, заместитель директора по капитальным вложениям Госкорпорации «Росатом»
Основные риски при сооружении: стоимость объекта и сроки его реализации. Большая часть портфеля – это контракты с «первой ценой», поэтому мы не имеем права не реализовать их в установленный срок и не с тем бюджетом, который прописан в контракте. Поэтому в Росатоме с 2012 года ведется активная работа по выстраиванию комплексной системы управления стоимостью и сроками сооружения атомных объектов, в первую очередь – сооружения объектов за рубежом.
За четыре года было сделано достаточно много. Во-первых, был создан и запущен типовой график сооружения АЭС. Во-вторых, мы начали менять систему образования в сфере строительства, потому что российская практика не подходит для реализации зарубежных проектов. В-третьих, запустили систему мотивации, направленную на сокращение стоимости и сроков, среди проектных институтов и отраслевых подрядных организаций.
В 2016 году мы впервые комплексно взглянули на уже имеющиеся в Росатоме наработки, внимательно посмотрели на зарубежную практику в этой области. Мы обратились к такому знанию, как «total cost management», и переделали его на свой отраслевой лад.
В январе 2017 года была запущена организационная программа под названием «Total cost managment nuclear construction», которая вобрала все практики, наработанные Росатомом за предыдущие годы. Эта программа направлена на то, чтобы реализовать задачи, поставленные перед строительным блоком Госкорпорации по зарубежным проектам. Решение принималось на самом высоком уровне: программа утверждена приказом генерального директора А.Е. Лихачева, а заказчиками стали два первых заместителя генерального директора – А.М. Локшин, который отвечает за общий жизненный цикл, включая строительство АЭС, и К.Б. Комаров как владелец и держатель портфеля зарубежных заказов.
Программа содержит пять проектов.
- Создание комплексной методологии и процессов управления стоимостью и сроками.
- Применение новых динамических методов оценки стоимости строительства и оценки рисков 17 энергоблоков, которые будут сооружаться первыми.
- Автоматизация всех процессов управления стоимостью и сроками.
- Проект, направленный на повышение требований к учетной политике организаций Росатома.
- Подготовка кадров: переобучение и пересертификация, изменение организационной структуры.
Несколько замечаний по последнему проекту. Мы много раз встречались с различными зарубежными экспертами, которые, по сути, являются основателями «total cost management». Прежде всего, это ассоциация стоимостных инженеров, созданная американскими нефтегазовыми компаниями. Мы также беседовали с представителями Газпромнефти, первой российской организацией, применившей total cost management. По их словам, ключевым фактором успеха в создании общей системы управления стоимостью объектов и сроками и, по сути, минимизации этих рисков является обучение, изменение культуры людей и отношения к управлению стоимостью и сроками.
Мы должны понять, что тех знаний и навыков, которыми обладают сейчас люди, управляющие сооружением атомных станций, недостаточно. Человек, управляющий объектом и его стоимостью, – это специалист, который должен обладать уникальными навыками, компетенциями. Поэтому система обучения, изменение культуры – это самое важное, что необходимо нам для того, чтобы объекты, которые находятся в нашем портфеле, построить.
Для выполнения этих задач систему управления стоимостью мы определяем как сочетание трех вещей: люди и знания, методология и информационная система.
Практики, которые мы используем в рамках внедрения total cost management, – это свод знаний, разработанный ассоциацией стоимостных инженеров, а также стандарты управления проектами. По сути, total cost managment и любые практики в управлении проектом пересекаются друг с другом, это единая культура. Плюс мы используем лучшие мировые практики и инструменты с точки зрения управления стоимостью, формирования бюджета, графиков и т.д.
Процессы, на которые влияет total cost managment:
- Управление сроками, управление стоимостью.
- Управление содержанием проекта.
- Управление рисками, закупками, контрактами в самом проекте.
Это те области знания, на которые ориентирован total cost managment, и он состоит из достаточно простых, на первый взгляд, но достаточно сложных с точки зрения реализации шагов.
- Создание базовых планов и оценки неопределенностей по проекту. Мы всегда, на каждом проекте должны иметь базовый план и по стоимости, и по срокам вне зависимости от стадии жизненного цикла проектов.
- Планирование и контроль проектов. Ежечасно, еженедельно, ежемесячно мы должны знать и понимать, где находится наш проект, и планировать все наши действия.
- Учет изменения рынка. К сожалению, наша практика говорит о том, что мы не умеем работать с информацией. На самом деле, чем больше информации о проекте, чем больше вещей мы измеряем, тем лучше понимаем, как движется и реализуется наш проект.
- Оценка результативности. Важно уметь правильно относиться к той информации, которую мы о проекте получаем.
- Управление изменениями. По сути, все управление проектом – это управление изменениями, любое отклонение по проекту требует принятия решения. Решение должно приниматься на основе максимально доступной информации о проекте.
- Прогнозирование. Это означает, что мы должно четко понимать, к чему приводят все изменения и решения, которые мы принимаем. Возьмем, например, проект АЭС «Ханхикиви» в Финляндии: в 2024 году мы должны пустить станцию. График работ очень сжат, и мы должны четко понимать, «в каком месте» проекта сейчас находимся, сколько времени нам осталось, какие решения надо принимать здесь и сейчас для того, чтобы уложиться в свои обязательства по контракту.
Мы должны сохранить все знания и практические навыки, полученные от реализации каждого проекта. Эти знания и навыки должны войти в нашу историческую базу. Этой базой надо уметь пользоваться. Необходимо учиться на своих ошибках, выявлять лучшие собственные практики и в дальнейшем их использовать при управлении своими проектами.
По сути, мы говорим о том, что в рамках управления проектом, в рамках управления стоимостью и сроками должны создать новую профессию – стоимостного инженера. Это не сметчик, стоимостной инженер должен знать и сметное дело, и финансы, и экономику, и часть инженерного дела. Причем знать не только с точки зрения теории, но и с точки зрения практического применения. Только при такой квалификации людей, когда они будут управлять проектами и принимать решения, мы сможем реализовывать наши задачи.
Алексей Комольцев для журнала РЭА (по материалам выступления)
