Актуальная задача Концерна – обеспечить интеграцию опыта учебной и научной работы, накопленной в коллективе ЦИПК Росатома и системе собственных учебно-тренировочных подразделений, для полноценного развития учебного заведения нового формата – Технической академии. Это позволит обеспечить координацию процессов подготовки работников для российских и зарубежных энергоблоков, осуществлять управление стратегическим кадровым резервом, гибко реагировать на требования стран-реципиентов российских атомных технологий. Об этом рассказывает Сергей Аксиненко, директор департамента подготовки персонала АО «Концерн Росэнергоатом»
Утвержденная бизнес-стратегия Концерна определяет основные задачи по развитию сохранению существующих и освоению будущих рынков. Нашим основным бизнесом остается выработка электроэнергии, строительство и ввод новых и замещающих мощностей для выполнения этой функции и в обозримом будущем. Под эту задачу создана и действует многоуровневая система отбора кадров, подготовки и повышения квалификации. Отбор перспективных работников начинается буквально со школьной скамьи, продолжается в вузах; затем осуществляется доведение молодых специалистов до требуемой квалификации на месте работы и в учебно-тренировочных подразделениях на площадках действующих АЭС. Эти учебно-тренировочные подразделения, УТП на площадках действующих АЭС обеспечены инструкторами и оборудованием для отработки всего необходимого спектра знаний и навыков при управлении энергоблоком, его обслуживании, реагировании на нештатные ситуации.
Кроме работы с опорными вузами и собственными УТП, мы длительное время сотрудничали с Центральным институтом повышения квалификации – ведомоственным учебным заведением дополнительного образования, где осуществляется преподавание специфических дисциплин для нужд отрасли. Это учебное заведение успешно закрывало потребности отрасли по ряду таких направлений, как обучение принципам культура безопасности, основы деятельности подразделений физической защиты и т.п. Коллектив ЦИПК обладает компетенциями повышения квалификации работников АЭС. Также в системе подготовке кадров следует упомянуть и роль ВНИИАЭС, осуществляющего техническую политику в области средств обучения. До недавнего времени, пока речь шла лишь о замещении естественно выбывающего персонала либо подготовке работников для немногочисленных новых блоков, запланированных еще в советское время, эта система позволяла уверенно справляться с задачами подготовки и повышения квалификации собственного персонала.
К новым целям – новые задачи
Однако в условиях, когда потребности в строительстве новых энергоблоков в стране ограничены, для сохранения динамики развития отрасли на уровне Госкорпорации была поставлена новая бизнес-задача, связанная с освоением новых направлений, в первую очередь – развитие строительства АЭС за рубежом. Сегодняшние вызовы в подготовке кадров определяются именно зарубежным развитием, строительством и эксплуатацией: реализация внешнеэкономических проектов должна сопровождаться подготовкой персонала для стран-заказчиков. В первую очередь это необходимое дополнительное количество российского персонала, который осуществляет пусконаладку, работает на начальных стадиях эксплуатации и выполняет первые ремонтные кампании. Параллельно идет подготовка национального коллектива, с последовательной передачей объекта в зону ответственности страны-реципиента. Поскольку все страны-заказчики настаивают на получении вместе с новым энергоблоком уже опытных специалистов, возникает необходимость отправки эксплуатационников и руководителей с действующих в России АЭС. И сложность этой проблемы пропорциональна впечатляющему количеству законтрактованных блоков за рубежом, которые должны быть введены в строй в среднесрочной перспективе.
Анализ показывает, что подготовить количество специалистов и руководителей, достаточное для новых блоков, в обозначенные сроки и при действовавшем ранее подходе не представляется возможным. Однако задача подготовки персонала в срок и с должным качеством может быть решена при консолидации имеющихся отраслевых ресурсов, интенсификации процессов обучения, пересмотре некоторых излишне затянутых по времени образовательных процессов. Весной 2017 года было принято решение о создании Технической академии, которая объединяет ресурсы ЦИПК, а также возможности учебно-тренировочных подразделений Дивизиона «Электроэнергетический». Новая структура уже обладает необходимыми компетенциями по обучению, которые усиливаются потенциалом инструкторского состава на базе УТП действующих атомных станций. Именно на базе Технической академии Росатома мы намерены изменить систему подготовки персонала для российских и зарубежных АЭС.
На бумаге… и овраги
Какие сложности видятся в реализации этой работы? Во-первых, это сложившаяся ситуация с инструкторским составом: немалая часть инструкторов находится в предпенсионном или пенсионном возрасте; опытный персонал с действующих АЭС не стремится к переходу в категорию инструкторов. Во-вторых, это недостаточное количество компетенций по обучению работе на новых блоках (поколения 3+): эти компетенции, методики проходят лишь первый круг, и для массового обучения зарубежных специалистов пока развиты недостаточно. В-третьих, есть сложность языкового барьера: требования стран-реципиентов – преподавание, разработка учебной документации на английском языке. Подобной практики в УТП Концерна пока нет. Часть этих сложностей можно преодолеть благодаря объединению усилий УТП и Технической академии. Также полагаем, что преподавательский состав Академии может быть усилен за счет части работников УТП и производственных подразделений АЭС, которые будут готовы включиться в работу по подготовке зарубежных специалистов.
Первые два центра для подготовки международных специалистов планируется создать на базе УТП Нововоронежской и Ленинградской АЭС-2, где реализованы блоки-прототипы ВВЭР-1200 новейшего поколения, по образцу которых ведется или планируется строительство зарубежных АЭС.
Центр – Юстасу
Вопрос, который необходимо решить параллельно с преобразованиями в системе подготовки кадров – это создание ресурсно-кадрового центра. Нам необходимо располагать достаточно большим количеством собственного «маневренного» персонала, который будет производить наладку оборудования и эксплуатацию АЭС до момента, пока зарубежные специалисты не окажутся в состоянии заменить российских работников. Кроме того, в некоторых случаях, таких как проект АЭС Аккую в Турции, подразумевается, что и строить, и эксплуатировать АЭС будут россияне. Практически все страны-реципиенты нуждаются в работниках с практическим опытом, и умением научить работать на объекте национальный персонал.
При этом следует понимать, что в настоящее время людей, готовых ехать с российских АЭС на работу за рубеж, лишь десятки, тогда как их потребуются тысячи. В этой связи, основная задача создаваемого ресурсно-кадрового центра – определять работников, готовых ехать за рубеж, мотивировать их к развитию, обучать и направлять туда, где их усилия нужны в данный момент. Это может быть работа на строящейся либо эксплуатируемой АЭС, поддержание работоспособности оборудования, обучение и национальных специалистов непосредственно на месте работы и контроль их работы, усиление возможностей национального коллектива и т. п. Весь персонал, который окажется в распоряжении ресурсно-кадрового центра, должен пройти практическую работу в соответствующих должностях на российских АЭС.
Понимая неизбежность командирования оттока части коллектива российских АЭС, нам важно не допустить ни ухудшения показателей безопасности, ни снижения производительности труда. Сроки подготовки и замещения персонала достаточно длительные; если мы направляем за рубеж начальника смены реакторного цеха, то на его место должен подготовиться преемник – заранее и с соблюдением всех регламентных сроков. Решение этой многофакторной задачи, координации кадрового маневра, с недопущением деструктивной конкуренции российских и зарубежных АЭС, и будет возложено на ресурсно-кадровый центр под эгидой Технической академии. Процессы перемещения, командирования, ротации, заблаговременной подготовки кадров должны решаться централизованно и без ущерба для всех подразделений Дивизиона. Задача ресурсно-кадрового центра – формирование «стратегического резерва» персонала, который будет находиться в распоряжении Концерна и позволит продолжать эффективную работу как внутри страны, так и осваивать зарубежные направления.
При этом будет полезно помнить и старый советский опыт подготовки специалистов для зарубежных АЭС, и сравнительно недавние примеры работы с Индией, Китаем, Ираном. То есть опыт подготовки имеется, и он должен быть кратно масштабирован. Расчет количества работников, которые должны попасть в штат ресурсно-кадрового центра, сделан; есть понимание сроков, когда этот коллектив должен начать работу. В настоящее время идет определение организационной структуры, которая будет оптимальна для выполнения задачи, подготовка информационной кампании для информирования людей о возможном развитии карьеры за рубежом. Мы предполагаем, что формирование ресурсно-кадрового центра завершится к весне, и уже весной 2018 года ресурсно-кадровый центр начнет деятельность по подбору персонала. Первым этапом станет комплектование Белорусской АЭС – комплектование первого блока в Островце предполагается за счет уже имеющегося опытного персонала действующих АЭС; затем будет запущен процесс формирования резерва под конкретных заказчиков.
Первоочередные вложения, связанные с преобразованием системы подготовки персонала, направлены на дополнительное оснащение и расширение возможностей учебных центров при ЛАЭС-2 и НВАЭС. Часть затрат планируется направить на ускоренную подготовку инструкторов. Необходимо решать вопросы размещения обучаемых – не исключено, что потребуются дополнительные вложения, в зависимости от ситуации с земельными участками для строительства комфортного жилья гостиничного типа.
Учебно-тренировочные центры (ЛАЭС-2, НВАЭС), имеющиеся в настоящее время, планируется расширить и дополнительно оборудовать. Затраты на это направление определены в объеме порядка 3 млрд. руб., с освоением в год порядка 800 млн. руб. Предстоят определенные организационные изменения – отход от децентрализованной схемы, когда каждый УТП готовил персонал лишь для своей АЭС. Мы переходим к централизованной системе подготовки как для российских, так и для зарубежных АЭС, и эта централизация, когда потребуется, последовательно охватит все УТП Концерна.
В настоящее время проводятся предварительные расчеты, позволяющие оценить потенциал экспорта образовательных услуг для Дивизиона. Заметные вложения в материальную базу, в персонал, в выпускников институтов, которые должны прийти к нам в ближайшее время, заставляет нас внимательно относиться к возврату инвестиций. Так, только для усиления возможностей Технической академии и наших УТП нам потребуется набор порядка 50 специалистов, обладающих знанием новых технологий, английского языка, обладающих специфическими компетенциями в подготовке персонала. Эти «призывники», в основном из числа выпускников и молодых специалистов, должны стать инструкторами новой формации, которые будут готовить зарубежный персонал.
Коварная зона комфорта
Пожалуй, наиболее проблемная зона в изложенной концепции – это инертность, нежелание изменяться. Чем комфортней становится жизнь в городах присутствия АЭС, чем выше социальная защищенность – тем меньше резонов, чтобы менять работу. Можно рискнуть и отправиться за рубеж, чтобы скорей вырасти в должности – но можно дожидаться повышения, оставаясь на месте и не напрягаясь. Тем более что работать придется, скорей всего, в странах с другим климатом, жизненным укладом, иной культурой. Наша важнейшая задача – изменение менталитета, пробуждение желания развиваться и осваивать работу в других условиях, пусть далее более сложных, чем уже освоенные. В том числе это и задача новой системы подготовки персонала для АЭС – воспитывать молодых российских атомщиков так, чтобы этот выбор было сделать проще, чтобы сопротивление сменялось «охотой к перемене мест».
Изменяться придется и тем, кто останется работать в России. Любые организационные изменения приносят определенный дискомфорт – тем более те, когда нужно совершить переход от работы в маленьком, предсказуемом на годы вперед «пристанционном» городе – к работе на международном рынке, в новой языковой среде, с большим потоком людей, и возможно – сменой места работы, вплоть до другого континента. Преобразования, особенно касающиеся деятельности учебно-тренировочных подразделений, могут восприниматься с недоверием. Но следует прежде всего понимать, что каких-либо радикальных перемен не предвидится. УТП останутся в составе АЭС, как предписывается государственными нормативными документами Ростехнадзора, Нормами и правилами безопасности. Так, НП-001-15 однозначно возлагает на эксплуатирующую организацию обязанность иметь на АЭС учебно-тренировочное подразделение, полномасштабный тренажер для однотипных блоков, осуществлять отработку всех процессов безопасной эксплуатации. Действующие УТП, технические средства, тренажеры, персонал останутся в составе и в зоне ответственности АЭС. Изменения, как предполагается, будут заключаться в создании филиалов Технической академии при площадке АЭС, и наборе в эти филиалы как новых инструкторов, так и, при возможности, привлечения работников УТП АЭС по дополнительным договорам. То есть работодатель для сегодняшних работников УТП не изменится, но при желании и возможности подключиться к деятельности филиалов Академии по подготовке зарубежного персонала инструктора смогут увеличить свой заработок благодаря дополнительной нагрузке. Предполагается также, что опытные сотрудники УТП будут контролировать деятельность Технической академии в части качества подготовки, будут выполнять «аудит» качества решения поставленных задач – причем на каждом УТП в настоящее время реализована система дистанционного контроля за освоением знаний. Также более четким должен стать контроль за проведением внутреннего обучения; весомая доля обучения проходит непосредственно на рабочих местах, в цехах; это занимает до 60% общего времени, тогда как на обучение в УТП приходится лишь 40 %. Обучение в цехах необходимо контролировать и координировать более тщательно.
При всех открывающихся возможностях, следует понимать и обратную сторону вопроса: работать смогут лишь те, кто окажется готов к изменениям. Трансформация бизнеса Концерна требует от инструкторов развития – а это зависит от способности и желания повышать квалификацию. Тем, кто не готов переучиваться на работу в новых условиях, перепрофилироваться и улучшать квалификацию, и не сможет конкурировать с инструкторами новой формации, возможно, придется искать работодателей вне Концерна.
Оборудование УТП, оставаясь на балансе и в сфере ответственности АЭС, будет сдаваться для Технической академии в аренду, на условиях, которые будут определены исходя из реальных возможностей оплаты. Рассматривается вариант зачета услуг: филиал технической академии готовит персонал для АЭС, эти услуги учитываются в арендной плате. Наша задача, как управляющей компании – не снизить уровень подготовки персонала для собственных нужд, и не допускать нерационального роста расходов, связанных с подготовкой персонала за рубеж.
Батарейки не продаются
При этом важно понимать, что наша задача за рубежом – именно передача опыта. Одна из позиций, которая периодически всплывает в дискуссиях о стратегии за рубежом, такова: не проще ли согласиться на схему, когда Россия полностью обеспечивает зарубежный объект российским персоналом, и, не погружаясь в иноязычную и инокультурную среду, формирует «анклав», «вахтовый поселок» эксплуатационного персонала, изолированный от внешней среды. Создать закрытую территорию и выдавать из-за ограждения энергию в сеть, выбрав роль «батарейки» со столетним сроком эксплуатации.
Однако такой подход будет обозначать отказ от целого ряда преимуществ сотрудничества, снизит макроэкономический, политический эффект экспорта атомных технологий. Национальные специалисты, которые прошли обучение в России и восприняли нашу культуру и образ жизни, всю жизнь будут толерантны к нашим технологиям. Никакая пристанционная «резервация» не создаст подобного эффекта. Пример СССР показывает, что изначальная ориентированность на российские технологии позволяет на долгие годы создать доверие к науке и культуре, поддерживать многолетнее взаимовыгодное партнерство в самых разных сферах. Взаимодействие с Индией, Китаем, Ираном, Венгрией и другими странами позволяет развивать сотрудничество не только в области атомной энергетики, но и других сферах – торговле газом и нефтью, в обороне и т.п. То есть передача опыта национальным специалистам – это фундамент взаимодействия на многие годы вперед.
Отступать некогда
Есть ли допущения, неопределенности в той концепции, которую мы реализуем? Проблем немало, но решить проблему массовой подготовки кадров для российских и зарубежных АЭС необходимо. Соответствующая задача поставлена перед нами на уровне руководства страны, увязана с международными обязательствами России, и контролируется высшими руководителями ГК Росатом. А опереться в ее решении мы сможем лишь на опыт действующих АЭС. Поэтому, какие бы противоречия не возникали, задачу придется решать.
Алексей Комольцев для журнала РЭА
