Александр ЛОКШИН, первый заместитель генерального директора Госкорпорации «Росатом», генеральный директор Концерна «Росэнергоатом» в 2006–2008 годах
Когда создавался Концерн «Росэнергоатом», я был начальником смены Смоленской атомной станции, поэтому относился к происходящему в Москве достаточно отстраненно. Те годы были периодом безвременья. Уже произошла Чернобыльская авария, в отрасли делались попытки преобразований. Было создано Министерство по атомной энергетике СССР, но просуществовало оно совсем недолго – вскоре оно вошло в состав Министерства атомной энергетики и промышленности СССР, объединившего Минсредмаш и Минатом. Затем распался Советский Союз, начались неплатежи, неразбериха, и каждая станция, которая была тогда отдельным юридическим лицом, стала выживать самостоятельно.
В этих условиях группа сотрудников, занимавшаяся эксплуатацией атомных станций еще в Минэнерго СССР, принялась создавать Концерн. Тогда это еще не было настоящим объединением станций. Хотя Концерну через Росимущество передали права собственности на все оборудование и имущество АЭС, тем не менее каждая станция продолжала оставаться независимым юридическим лицом. На АЭС самостоятельно решали хозяйственные вопросы, а Концерн пытался консолидировать усилия отдельных площадок. Из выручки, которую должны были получать АЭС, в Концерн перечислялась доля средств «на безопасную эксплуатацию и развитие атомных станций». Несмотря на то что Концерн был эксплуатирующей организацией для всех АЭС, кроме Ленинградской, с точки зрения ведения бизнеса он существовал как бы отдельно.
В тот Концерн я пришел в 1996 году, после трех лет работы в ВАО АЭС. Эрик Николаевич Поздышев, которого по праву можно считать одним из главных основателей Концерна, понимал, что ситуация меняется: кадры нужны не только с техническими знаниями, но и с пониманием экономики, отношений на рынке электроэнергии. Этот рынок хоть и был тогда сильно зарегулирован, все же существовал, и было необходимо уметь работать на нем. Во мне Поздышев увидел, очевидно, одного из тех, кто способен разобраться в сложностях новой экономики, и сразу отправил меня приобретать необходимую квалификацию в генеральную дирекцию по реализации платы за безопасную эксплуатацию и развитие АЭС, которая занималась преобразованием той самой доли Концерна в выручке АЭС в деньги или что-нибудь полезное через взаимозачеты.
Это был самый тяжелый период в истории атомной энергетики: денег не было, электроэнергия обменивалась на что угодно – удобрения, чайные стаканы, нитки и иголки… При этом раздельное существование Концерна и станций достигло своего апогея. Каждая АЭС тоже занималась взаимозачетами, нередко пересекаясь с Концерном в одних и тех же точках продажи, что неизбежно вызывало столкновение интересов. Не случайно в Концерне в то время была популярна шуточная фраза: «Как бы мы хорошо жили, если бы не было атомных станций!»
Но постепенно пришло понимание, что поодиночке жить очень трудно, нужно, как минимум, координировать усилия, а еще лучше – их объединять. Эта мысль вызревала «медленно, но верно». Объединение АЭС стало приобретать черты кооперации. Этому предшествовали долгие дебаты среди директоров станций. Они понимали, что, если объединение состоится, их полномочия и возможности будут уменьшены, однако общие усилия, скорее всего, приведут к более значительному результату, чем старания каждого по отдельности.
В 2002 году, когда я уже был директором Смоленской АЭС, объединение станций наконец состоялось – Концерн стал единым федеральным государственным унитарным предприятием (ФГУП), в которое АЭС (включая Ленинградскую) вошли как филиалы. Кстати, до 2002 года Ленинградская АЭС активно выступала против вхождения в Концерн. Решение о ее присоединении было принято министром РФ по атомной энергии Виктором Михайловым. Думаю, что сейчас у ее сотрудников нет сомнений, что существовать обособленно было бы гораздо труднее.
Последнее изменение – преобразование Концерна в акционерное общество – происходило, уже когда я был и.о. генерального директора Концерна.
О настоящем и будущем
Сейчас Концерн – это устоявшаяся солидная организация. Можно сказать, что после принятия в 2006 году федеральной программы по развитию атомной энергетики у него началась вторая жизнь, потому что раньше, несмотря на то что мы объединились и вроде бы наладились платежи, будущее не просматривалось. Мы не понимали, что будет после того, как эксплуатируемые станции доработают свой ресурс. Строительство новых блоков шло не просто медленно, а черепашьим шагом. Нам с трудом удавалось запустить один блок в три-четыре года, и то лишь из тех, которые имели высокую степень строительной готовности к моменту распада СССР.
С принятием программы развития атомной энергетики началась новая эпоха, ожили наши стройплощадки. Этот всплеск строительства атомных станций и определил существование Концерна на период 2007–2014 годов. Затем жизнь опять внесла свои коррективы: темпы, которыми предполагалось строить новые энергоблоки, оказались предсказаны неверно, потребление энергии в стране росло не столь интенсивно, как закладывалось в основу программы. Скорее всего, в ближайшее время в России нам предстоит ввести в эксплуатацию те энергоблоки, которые сооружаются сейчас, а новые блоки мы будем строить в замещение выбывающих из эксплуатации ныне действующих.
За пределы России
В сложившихся условиях расширение нашего бизнеса должно выйти за пределы России. Уверен, что в этом – будущее и для Росэнергоатома, который должен превратиться в глобальную организацию по эксплуатации и сервису АЭС. Думаю, что руководство Концерна вполне осознает эту перспективу.
В экспансии Росатома за рубеж мы рассчитываем на Концерн прежде всего потому, что у нас есть контракты по типу build-own-operate (строй-владей-эксплуатируй), то есть мы будем не только строить, но и эксплуатировать некоторые станции. Кроме того, не менее, а может быть, даже более важное направление – это участие Концерна на этапе строительства энергоблоков. Как показывает наш опыт, наилучшие результаты по скорости и стоимости строительства, по его качеству и эффективности достигаются в том случае, когда строители работают в тесном контакте с заказчиком, представителем эксплуатации. В качестве примера можно привести Калининскую и Ростовскую атомные станции, последний введенный в эксплуатацию на данный момент энергоблок № 6 Нововоронежской АЭС. Подобного взаимодействия нам порой не хватает при работе с зарубежными заказчиками. Участие Концерна на этой стадии на всех зарубежных строительных площадках АЭС российского дизайна будет чрезвычайно полезным, а иногда и необходимым.
У Концерна должны появиться новые виды бизнеса. В частности, опыт работы в розничной сети дает возможность оценить свои силы в подобной деятельности за рубежом. Концерн может стать не только эксплуатирующей, но и сбытовой организацией. Еще одно направление, уже реализуемое Концерном, – это оказание услуг по сервису атомных станций за пределами российских границ.
Иными словами, будущее Концерна просматривается – и все будет зависеть от того, насколько успешно справится он с решением намеченных задач.
Новые продукты
На вопрос о перспективных продуктах и бизнесах пока можно отвечать только предположениями, поскольку речь идет о тех услугах и изделиях, которые выйдут на рынок не раньше чем лет через десять–пятнадцать лет. К этому времени продукты, которые составляют основу наших нынешних продаж, могут либо оказаться невостребованными, либо конкуренция будет настолько жесткой, что будет трудно найти свое место на рынке, по крайней мере в тех масштабах, на которые мы рассчитываем.
В качестве перспективных направлений нашего развития прежде всего рассматриваются реакторы на быстрых нейтронах, важная ступень к замыканию ядерного топливного цикла. Полной определенности сейчас нет – будут ли это реакторы с натриевым или свинцовым теплоносителем, какое топливо будет применено – МОКС или СНУП. Все решения должны быть приняты в ближайшие несколько лет.
Пока наш основной продукт – реакторы мощностью 1200 МВт. Что касается установок меньшей мощности, мы активно анализируем рынок как по средним, так и по малым реакторам, потому что развитие этих направлений будет диктоваться именно потребностями рынка. Пока понятно, что у блоков средней мощности перспективы есть в том случае, если стоимость произведенной ими электроэнергии вплотную приблизится к этому показателю для больших блоков. Мы предполагаем, что снижение стоимости реакторов средней мощности может произойти за счет того, что значительная часть оборудования будет собираться на заводе и поставляться на площадку готовыми «модулями». Востребованность реакторов средней мощности привязывается прежде всего к тем странам, где установленная мощность энергосистемы невелика. Реакторы большой и очень большой мощности в такие энергосистемы просто не вписываются. Эти страны, как правило, не обладают большими финансовыми ресурсами, и вопрос стоимости становится основным. Тем не менее у нас есть несколько версий средних реакторов, которые мы не сбрасываем со счетов, и проработка таких проектов тоже ведется.
Энергоблок малой мощности пока сооружается один – это плавучая атомная станция. Судьба ПАТЭС как серийного проекта будет в значительной степени зависеть от того, как она себя покажет на Чукотке. Интерес к этому блоку есть, причем не только в России. Есть перспективы и у блоков малой и очень малой мощности с наземным расположением. Такие установки можно было бы использовать в изолированных энергосистемах и даже отдельных узлах, которые и энергосистемами назвать нельзя. Проблема в том, что подобные установки для нужд гражданской энергетики давно не создавались, а разработанные ранее проекты не учитывают изменившуюся нормативную базу. Сейчас необходимо оценить, во что обойдется адаптация малых ядерных энергоустановок, разработанных по другим нормативам, к современным требованиям. И конечно, для новых продуктов очень хорошо бы иметь гарантированный заказ. Их разработка в этом случае становится намного понятнее и приобретает совсем иную динамику.
Единая команда
Наши усилия сейчас направлены на то, чтобы как можно больше вопросов решалось во взаимодействии с различными структурами Госкорпорации. Меня очень радует, что у Концерна налажены тесные связи и с Топливной компанией, и с Атомэнергомашем, и с Инжиниринговым дивизионом, причем не только при сооружении, но и на стадии проектирования объектов. Для того чтобы Концерн вышел на международный рынок в качестве полноправного игрока, его участие в наших зарубежных проектах должно начинаться уже на предварительной стадии переговоров с зарубежным заказчиком. Наша цель – работа всех подразделений корпорации на общий результат. В этом случае, как убедительно доказало и создание Концерна, мы достигнем гораздо большего, чем если бы каждый думал только о своей компании, – и с точки зрения выполнения общих задач, и с точки зрения успешности каждой компании в отдельности.
Главное пожелание Концерну – сохранять традиции. Они – основа эксплуатирующей организации. Но крайне важно при этом видеть перспективу. И пусть через 25 лет то, о чем мы сейчас говорим, реализуется, и Концерн станет мощной динамичной компанией мирового масштаба.
Алексей Комольцев для журнала РЭА
