Первый заместитель генерального директора Госкорпорации «Росатом» – директор блока по развитию и международному бизнесу Кирилл КОМАРОВ на пленарном заседании форума NDExpo-2017 рассказал как о стратегии Росатома, так и о практическом опыте следования стратегическим целям
Почему Росатом занимается новыми продуктами, если на сегодняшний момент Госкорпорация уже является безусловным мировым лидером в области атомной энергетики, строит самое большое количество энергоблоков в России и за рубежом, лидирует на рынке обогащенного урана, входит в тройку лидеров по всем своим технологиям в области ядерного энергетического цикла? Можно было бы сказать, что имеющихся достижений уже достаточно и входить в новые направления незачем. Однако мы понимаем, что, являясь высокотехнологичной компанией в силу основного вида деятельности, Росатом должен активно вкладывать средства в научно-исследовательские разработки. Эту статью расходов можно обозначить привычным словом НИОКР, можно модным – R&D, но какое бы слово мы ни употребили, чтобы сохранить уровень конкурентоспособности в нашем основном направлении деятельности, мы должны тратить не менее 4,5 % от выручки в год. Как говорит мировая статистика, это хороший показатель, он находится на уровне лучших мировых практик. Понятно, что проценты должны считаться от достойного объема выручки, и в этом смысле, изучая опыт ведущих мировых корпораций, нам есть куда развиваться. Когда мы составили прогноз, какими бизнесами мы можем заниматься в горизонте до 2030 года, то поняли: рост есть, но для сохранения высокотехнологичного лидерства в основном направлении деятельности нам необходимо наращивать выручку, поскольку 4,5 % только от традиционных продуктов может оказаться недостаточно для сохранения лидирующих позиций. Подсчитав необходимый объем, сформулировали известный показатель нашей стратегии: на горизонте планирования до 2030 года мы должны научиться получать от новых продуктов не менее 30 % выручки. Под новыми продуктами мы при этом понимаем все направления, которые нам в той или иной степени известны, но которыми мы не занимались системно. У нас имеются разработки, концепции, идеи, но мы не развиваем их как бизнес. Мы понимаем, что в масштабах нашего основного бизнеса задача обеспечить 30 % прироста от новых продуктов – достаточно непростая задача.
Фастфуд или такси?
При выборе бизнесов, которые должны стать для нас актуальными и прибыльными продуктами, мы ориентируемся на несколько отсекающих факторов. Во-первых, мы ни при каких условиях не будем инвестировать бизнесы, подобные фастфуду или услугам такси, – хотя у нас есть и столовые на предприятиях, и уже имеется развитая логистика, и люди будут идти в фастфуд или заказывать такси, – но мы не хотим заниматься таким бизнесом, куда невозможно внести собственную, значимую добавленную стоимость. Мы постарались определить рынки, на которых уже работаем и на которые можем выйти с каким-то новым смежным продуктом, либо поискать точки пересечения с похожими рынками, но в нашей зоне внимания – лишь те области, где сможем опираться на свои значимые конкурентные преимущества.
Пять лепестков
При оценке потенциальных рынков мы выработали для себя «принцип ромашки» из пяти лепестков: прежде чем заняться каким-либо делом, мы определяем, есть ли у нас технологии и готовое производство, на котором можно выпускать данные продукты, обученные люди, которые могли бы это сделать, умеем ли мы работать на таком рынке… И, наконец, еще один фактор, немаловажный в современных условиях: есть ли у нас административный ресурс, на который мы сможем опереться на начальном этапе нового бизнеса.
Если при анализе получается, что в наличии все пять элементов, то можно только удивляться, почему мы уже не занимаемся проектом: не производим, не продаем, не зарабатываем. Но, как правило, каких-то лепестков не хватает. Чаще всего у нас есть производство и люди. Именно человек – самый важный фактор, поскольку любую технологию можно найти, получить по трансферу, приобрести лицензию, создать совместное предприятие. Но если нет людей, которые умеют работать с технологией, вложения будут бессмысленны. Возникает известный вопрос: как научиться соединять возможности больших корпораций, подобных Росатому, и частных предпринимателей с их инициативой? Именно в объединении и находится наша зона возможностей. Даже если какого-то из лепестков у нас не хватает, но мы видим предприимчивого партнера, который может привнести недостающие элементы, то нужно выходить на совместный бизнес.
Деньги на пользу
Именно по этой причине мы направились в ветроэнергетику, казалось бы, достаточно далекую от атомной энергетики область деятельности. Но на самом деле эта «оторванность» кажущаяся. Прежде всего, это энергорынок, на котором мы умеем работать. Мы понимаем, что такое электроэнергия и как она продается. Второй фактор – мощный «Машиностроительный» дивизион, который входит в состав Росатома, имеет возможность без огромных инвестиций развернуть серийный выпуск электрооборудования для ветроустановок. В-третьих, у нас есть деньги, и мы готовы инвестировать в развитие генерации; если мы делаем это, строя АЭС, можно попробовать и рынок возобновляемых источников. Наконец, у нас есть обученные люди, которые умеют делать вещи и посложнее ветрогенераторов. Но в России нет своей успешной технологии производства ветроустановок. Тем не менее мы не испугались отсутствующего «лепестка» и пошли на сотрудничесво с голландской компанией, создали совместное предприятие и, опираясь на четыре имеющихся лепестка, добавили пятый – технологический элемент. Но добавили его в логике переноса всего производства в Россию.
Когда мы анализируем возможность входа в новый бизнес, то, принимая решение, частично или полностью базируемся на имеющихся возможностях. Нормальные новые продукты невозможно вырастить в идеальных, «стерильных» условиях. Для этого должна быть создана среда не только инфраструктурная, но и содержательно-технологическая. Но когда мы поняли это и начали совместную работу с федеральными институтами, ответственными за инновационное развитие, такими как Агентство стратегических инициатив или Российская венчурная компания, то обнаружили, что приоритеты у нас во многом сходятся; мы видим одни и те же зоны, в которые верим как в драйверы роста. Это ядерная медицина, аддитивные технологии (3D-печать изделий), новая энергетика (и ветер, и «умные сети», и распределенная генерация, и накопители электроэнергии) и новые технологии в судостроении, искусственный интеллект, робототехника. Что дает нам шанс заниматься новыми продуктами не в одиночку, а формируя в своей части национальную инновационную платформу, которая должна стать основой технологического рывка страны. И это дает нашим продуктам гораздо больше шансов на успех.
Заграница нам поможет
Где развивать наш бизнес – внутри или за пределами страны? Именно по той причине, что мы живем в атомной энергетике как базовой технологии, Росатом будет всегда экспортно ориентированной корпорацией. Атомная энергетика настолько дорогостоящая и глобальная технология, что представить ее замкнутой только в рамках одной страны невозможно: найти источники для развития, роста, даже просто для поддержания в современных условиях просто невозможно. Мы убеждены, что без международной экспансии атомные технологии жить не могут.
Поэтому мы с самого начала руководствуемся правилом: при всем патриотизме и приоритетности интересов нашей страны мы понимаем, что российский рынок и его покупательская способность слишком малы, чтобы обеспечить по-настоящему прорывные технологии серьезным заказом. Поэтому все, что мы делаем, изначально ориентировано на экспорт. Мы обязаны сделать референтный образец в России, чтобы мы могли привести иностранцев на ознакомительную экскурсию, а дальше нужно незамедлительно выходить на зарубежные рынки. А это значит, что производство продукта должно быть организовано по западным стандартам, система менеджмента качества должна быть понятна для зарубежных партнеров и т. д., иначе этот продукт никто не купит.
Государство – это мы
Наконец, чего мы хотим от государства, как видим методологию государственной поддержки новых продуктов, новых рынков? Это вовсе не деньги, они, разумеется, нужны, но вопрос в форме их привлечения, условиях. Мы понимаем, что времена, когда можно было прийти в Минпромторг или Минэкономразвития, сообщить, что у нас есть прекрасная идея, и попросить ее профинансировать от стадии НИОКР и маркетинговых исследований до «упаковки» конечного продукта, давно прошли, зато появились другие инструменты поддержки.
Среди них первый и главный не связан с деньгами, а связан с новыми стандартами. Например, у нас есть направление по производству углеродного волокна – основы композитных материалов для самых различных сфер применения. Для продвижения этого материала нам нужны не деньги, а изменение стандартов. Все понимают, что они более легкие и более прочные, гораздо более эффективны на полном жизненном цикле изделия, но если мы придем в авиационную промышленность и попробуем убедить их отказаться от титана, конструкторы покажут нам свой ГОСТ, где будет написано о металле. Мы придем на стройку, но проектировщик покажет нам СНиП, где написано о стальном арматурном прутке. И оба они прекрасно знают, что Boeing уже в ближайшее время выведет на рынок модель самолета, в котором углеволокно является преобладающим материалом, и сможет далеко обойти конкурентов по экономичности и дальности полетов. До тех пор пока стандарты не будут переписаны и не сделают применение углеволокна хотя бы «допустимым» (не говорим «обязательным»), мы не сможем продать этот материал в достаточном количестве. Уже построен завод в Алабуге проектной мощностью 1500 т углеволоконной продукции, и мы даже не надеемся продать этот объем в РФ, поскольку общее потребление углеволокна внутри страны составляет 300 т в год. В прошлом году мы загрузили производство на 20 %, в этом планируем освоить 50 %, в следующем – выйти на 100 % исходя из подписанных контрактов. Но вся продукция уходит на экспорт, а для потребностей России хватает возможностей двух имевшихся у нас производств. И это плохо, потому что нам бы хотелось развивать в первую очередь именно Россию.
Также от государства нам нужен еще один вид косвенной, неденежной поддержки. Это гарантированный заказ. Хороший пример – ветроэнергетика, мы не попросили у государства денег, чтобы строить ветростанцию, но подписали договор, по которому стороны взяли обязательства: государство готово платить повышенный тариф на мощность, если мы обеспечиваем в каждой «ветробашне» минимум 65 % национальных компонентов. Такая сделка понятна обеим сторонам. Государство, настаивая на локализации, получает рабочие места, налоги с предприятий и зарплат. В сумме это будет намного больше разницы в тарифах на мощность. Поскольку нас это условие тоже устроило, мы объявили конкурс на привлечение финансового партнера, и оказалось, что банки готовы «выстроиться в очередь», чего раньше никогда не было. В итоге мы выбрали лучшее предложение – профинансировали за счет банка 90 % стоимости проекта. Из них 80 % – это кредит, и 10 % – финансирование банка как соинвестора.
Другой вариант государственной поддержки: на Дальнем Востоке, на острове Русский, планируется возведение центра ядерной медицины. На этом настаивают Администрация Приморского края, проект зафиксирован в поручениях Правительства и Президента РФ. Мы можем осуществить этот проект, поскольку располагаем великолепными технологиями по изотопам, подходим к производству радиофармпрепаратов; в стране есть оборудование для диагностики и лечения. Но ключевым остается вопрос: сколько будет пациентов? Мы не можем ответить на этот вопрос, поскольку не занимаемся здравоохранением профессионально. Обсудив проблему с краевой администрацией, мы пришли к выводу: для нас комфортный инструмент поддержки – договор концессии, по которому регион (государство) обеспечивает оплату диагностики и лечения по ставкам фондов медицинского страхования и, если обратившихся за помощью оказывается меньше определенного количества, доплачивает нам разницу. Однако, если за медицинской помощью обратится достаточно граждан, мы получаем финансирование согласно расценкам фондов и не получаем дополнительной поддержки. Для нас такая договоренность станет основанием для строительства медицинского центра, поскольку мы увидим гарантированный источник денег, которые мы либо заработаем сами, либо получим от надежного партнера. А через определенное количество лет, вернув свои вложения, мы передадим объект в собственность края.
Продолжать диалог
Таким образом, в развитии новых продуктов крайне важно вести диалог, сближать позиции и определять те основные драйверы роста, на которых российская экономика сможет от сырьевой модели развития перейти к высокотехнологичной. Тогда и будет понятно, какие новые продукты обеспечат нам лидерство на мировом рынке. Но мы готовы принимать в этой деятельности посильное участие, потому что для нас это не побочный проект, а условие нашего выживания и нашей конкурентоспособности в жесткой среде мирового соперничества. Только с опорой на новые продукты, новые технологии, с правильно выстроенной системой поддержки процессов Росатом сможет рассчитывать на успех.
Алексей Комольцев для журнала РЭА
