Необходимость удерживать высокую планку достижений внутри страны и за рубежом заставляет службы управления персоналом трансформировать свою деятельность в соответствии со стратегическими целями Госкорпорации и ориентироваться на международные тренды HR, – считает Наталия ДОРОФЕЕВА, руководитель Управления оценки и развития персонала АО «Концерн Росэнергоатом»
Большому бизнесу новый HR
В настоящее время Росатом, по выражению маркетологов, самостоятельно создает рынок: в некоторых направлениях российская атомная отрасль оказалась безусловным мировым лидером, например, в эксплуатации реакторов на быстрых нейтронах или в технологиях ядерного топлива. В сложившихся рыночных нишах, таких как строительство АЭС, поставка топлива, услуги по эксплуатации и модернизации АЭС, мы уверенно конкурируем. Задача служб управления персоналом – выстраивать свою деятельность в соответствии с базовыми потребностями основного бизнеса.
Анализируя деятельность лидирующих корпораций, еще в 1990-х годах классик и идеолог в сфере управления персоналом Дэйв Ульрих разработал теорию, согласно которой служба управления персоналом (человеческим ресурсом, Human Resources, HR) должна выступать не как «транзакционное» подразделение, выполняющее привычные задачи по кадровому делопроизводству, но стать полноценной бизнес-единицей, создающей добавленную стоимость для своей корпорации. Функция управления персоналом должна стать ближе к производству и руководителям бизнеса, подняться с уровня «справочного бюро» на высоту партнера бизнеса. «Мы призываем HR-специалистов сменить фокус, сосредоточившись на том, какой конкретный результат они приносят… строить работу своей службы, думая о ценности для заинтересованных групп и применяя практики, которые создают эту ценность», – резюмирует свою концепцию Дэйв Ульрих.
Первоначально службы управления персоналом в Госкорпорации и Концерне несли в основном традиционные «транзакционные» функции, включавшие задачи по кадровому делопроизводству, приему и оформлению сотрудников, расчету заработной платы, направлению на обучение. По мере усложнения деятельности и переходу от выполнения особого госзаказа к формату международного бизнеса функция управления и развития персонала также получила новые задачи. Ключевая из них, которая решается в настоящее время в Концерне, – это синхронизация усилий со стратегическими целями бизнеса. Сотрудники HR-службы должны формировать политику и предлагать решения в своей зоне ответственности в соответствии со стратегией и даже, по возможности, «на шаг впереди» сегодняшней повестки дня. По аналогии с известной поговоркой о рыбе и удочке мы должны дать не только удочку, но и научить искать водоемы, где плавает возможный улов.
Перевод количества в качество
Недавнее исследование Deloitte, охватившее порядка 7 тыс. руководителей из 130 стран, затрагивало вопрос рисков и вызовов, стоящих перед компаниями. Ответы топ-менеджеров показали, что ключевые тренды в совместной работе HR и бизнеса – это работа по построению оптимальных для задач бизнеса оргструктур, управление кадровым потенциалом, корпоративная культура, работа с вовлеченностью, обучение и развитие, HR-аналитика и digital HR (цифровой HR). Тройка самых популярных направлений – обучение и развитие персонала, управление кадровым потенциалом и HR-аналитика. Одна из фундаментальных причин этого явления в том, что сказываются общие демографические проблемы: из-за спада рождаемости в начале 1990-х снижается количество обучающихся, сокращается доля студентов очного обучения. Часть талантливых студентов по-прежнему стремится уехать за рубеж, причем среди них большинство тех, кто ориентирован на научную карьеру и высокие технологии. Вернуться хотят 27%, остаться работать за рубежом – 51%.
Несмотря на это, Госкорпорация по-прежнему нацелена на привлечение лучших. Задача Концерна в этой ситуации – оказаться в числе наиболее привлекательных работодателей для талантливых выпускников вузов, для качественных специалистов на внешнем рынке труда. Ежегодно участвуя в рейтинге Universum, Росатом ставит задачу стать «работодателем № 1». В настоящее время Госкорпорация занимает по ряду критериев позиции в тройке лидеров, но чтобы вернуться на первое место, нужно обойти крупнейшие российские компании, а также мировых лидеров – таких как Google, Microsoft, несколько сильнейших компаний нашей страны. Это весьма амбициозная задача.
Важнейшее значение приобретают обучение и развитие работников, осуществляемые в связке с бизнес-стратегией. Заказчиком обучения выступает бизнес: компании (и Росатом также) давно перешли от традиционных заявок на обучение к долгосрочным планам индивидуального развития, карьерного движения. При таком подходе представители бизнеса (производственники и ответственные за продвижение продукта) совместно со службами персонала определяют потребности в развитии компетенций, разрабатывают программы. Цели развития сотрудников «выравниваются» в соответствии с целями развития организации. В нашем случае Концерн фокусируется на ключевых навыках: это развитие профессионально-технических компетенций, развитие управленческих навыков, овладение инструментами ПСР, понимание экономической составляющей в своей деятельности и т.д.
Определившись, какие знания и навыки нам понадобятся в ближайшем будущем, мы совершенствуем программы обучения и развития. Так, если раньше английский язык изучался для общего развития, то теперь, когда наша стратегия связана с международными проектами, английский превращается в инструмент для работы, а программы курсов четко ориентированы на решение прагматических задач. Другой пример: движение WorldSkills, стандарты которого ложатся в основу наших собственных конкурсов профессионального мастерства, привносит ряд новых дисциплин и мотивирует персонал к их освоению. Например, ранее не известная компетенция «Мехатроника» – это смежная специальность на стыке механики и электроники. Наша задача – определить потребности в компетенциях в соответствии с завтрашней бизнес-стратегией Дивизиона, в том числе предвидеть компетенции, которые понадобятся завтра, и начать подготовку, используя чемпионат WorldSkills (AtomSkills, REASkills) как мотивирующее начало.
Научились учить и учиться
Чтобы реализовать долгосрочные планы по обучению и развитию, мы формируем критерии профессионализма и создаем модель компетенций. Ее исходные требования базируются на едином квалификационном справочнике, где заложен основной набор обязательных требований. На их основе в Концерне формируется собственная модель компетенций, разрабатываются профстандарты. В дополнение к общероссийским требованиям оценивается лидерство, соответствие ценностям. На системную основу поставлен механизм планирования карьеры и преемственности. Внедрена единая платформа ETWEB, в которой с удобством для руководителя объединены 4 процесса: управление эффективностью деятельности, подбор, управление карьерой, обучение и развитие.
Необходимо измерять эффект от обучения, оценивать эффективность конкретных программ. Действуя в соответствии с системой менеджмента качества, мы получаем обратную связь от заказчиков и обучаемых: насколько обучение полезно, изменилась ли модель поведения, повысилась ли эффективность работы.
Адресность обучения повышается за счет внутрикорпоративных мероприятий. Это также мировой тренд; следует отметить, что Концерн подошел к нему самостоятельно. Помимо обучения под руководством инструктора с отрывом от рабочего места, мы применяем форматы наставничества, коучинга, менторинга – как от непосредственных руководителей, так и топ-менеджеров. Хорошим примером внедрения практики менторинга стала Смоленская АЭС (первое место в номинации «Управление персоналом» на конкурсе «Человек года 2015»); эта практика получила развитие во всех организациях дивизиона. Нашей сильной стороной является наставничество, в том числе наставниками выступают недавние молодые специалисты для выпускников вузов.
Происходит переход от традиционных форматов обучения к дистанционной форме. 2016 год можно назвать прорывным: в ходе реализации программы снижения издержек ПОРА мы реализовали проект, позволяющий обучить больше сотрудников за сопоставимые или меньшие деньги без потери качества обучения. Например, в 2016 году было пройдено 6855 чел./курсов по тематике ПСР, а всего более 10000 чел./курсов. За счет дистанционного обучения снижаются затраты на командировки, уменьшается время отрыва от рабочего места. Электронный дистанционный формат позволяет соединить людей и знания более эффективно и с меньшими затратами, чем это происходило раньше. На данный момент доступно 20 программ дистанционного обучения – это курсы ПСР, ознакомительный курс по ценностям, введение в атомную отрасль и др.
Развивая внутреннюю экспертизу, мы делаем шаг навстречу самообучающейся организации. В Концерне формируется институт внутренних тренеров – мы осуществляем поиск людей, обладающих компетенциями и опытом в реализации конкретных проектов и при этом склонных к преподавательской и тренерской деятельности. Уже сертифицированы 26 ПСР-тренеров и 5 тренеров по внутренним программам школы руководителей. Внутренние тренеры проходят через строгий отбор – на одно место претендует до 4 анкет.
Интересный тренд – это обучение наших будущих сотрудников. Наши потенциальные подрядчики проходят курс по стандартам закупок Росатома.
Концерн проводит обучение лучших студентов и выпускников по ценностям, преподает основы ПСР. Проводятся «Дни карьеры», турнир ТеМП, мы участвуем в «Форсаже» и иных подобных мероприятиях по профессиональной ориентации. Курс по ПСР-обучению и ценностям пришел непосредственно в вузы, чтобы наше пополнение научилось понимать наши требования. Победителям студенческих мероприятий вручаются сертификаты на дополнительное обучение в Корпоративной академии.
Таланты управляемы
Происходят перемены в области управления талантами. Спрос на таланты в кризисное и переходное время не снижается, если планы набора персонала и уступают прошлым показателям, при этом значительно больше внимания уделяется качеству подготовки. Идет постоянный поиск людей, способных принимать взвешенные и эффективные решения в условиях экономического подъема; талантливый руководитель становится катализатором роста и инноваций. Поиск сотрудников с высоким потенциалом – это потребность в защищенности бизнеса на дальнюю перспективу, стремление получить в команду тех, кто дойдет до вершины своей карьерной лестницы и будет способен стать талантливыми руководителями и драйверами изменений.
Некоторое время назад большинство компаний в мире включились в «охоту» на сотрудников с высоким потенциалом: были даже определены КПЭ, чтобы среди общего потока привлекалось не менее 10% высокопотенциальных будущих руководителей, которые за короткий промежуток времени смогут достичь вершин карьеры за счет стратегического мышления, умения строить правильные связи, достигать результатов наиболее эффективно. Однако в настоящее время тренд меняется: порядка 80 % компаний вкладываются в развитие сотрудников со средней эффективностью. Это связано с тем, что у такой категории работников больше свободы и возможностей для роста; им интереснее работать над собой, у них есть понимание своего потолка для роста. Проблема высокопотенциальных в том, что для реализации их амбиций не так много возможностей; компания должна активно применять инструменты ротации, чтобы управленческий потенциал оказался задействован и не выгорел.
Что делать в ситуации, когда возможности диверсификации производства, глобальной экспансии ограничены? Нам нужно задуматься, где заложено большинство точек роста и как наиболее эффективно использовать уже имеющийся потенциал, чтобы предотвратить выгорание, скатывание в зону комфорта и т.д. Исследования показывают, что 84 % мировых компаний используют для развития высокопотенциального персонала горизонтальную ротацию – перемещение на параллельные должности. Мы также ориентируем персонал не столько на активное построение «вертикальной карьеры», но на весь диапазон возможностей горизонтального перемещения. Визитка топ-менеджера, директорская должность (которых не хватит на всех) не единственная возможная цель; другой путь – расширять портфель управленческих инструментов, получать новый опыт и багаж при горизонтальных перемещениях. Хороший вариант, чтобы разнообразить карьеру, – это работа на зарубежных объектах Росатома. В то же время благодаря инструментам преемственности, «кадровым комитетам» и т.п. мы обеспечиваем и предсказуемый «вертикальный» рост. Неоднократно приводился пример, когда «горизонтальное» перемещение одного топ-менеджера в другой регион привело к перемещению вверх на одну ступень сразу всей цепочки переемников – от руководителя линейного подразделения до директора АЭС. Например, назначение 127 резервистов обеспечило перемещение по карьерной лестнице более 450 сотрудников.
Ведущие компании создают методики и модели оценки потенциала сотрудников, ориентированные на бизнес-стратегию. В Концерне эффективно действует методика РЕКОРД, позволяющая оценивать компетенции сотрудников, выявлять лучших, «программировать» рост. Кроме оценки РЕКОРД, мы также используем независимые методики оценки: от Корпоративной академии, с привлечением независимых экспертов. Тем самым оценка по системе РЕКОРД оказывается уточнена, сбалансирована. Поскольку каждый сотрудник, выпадая из гнезда и «зоны комфорта», созданной его руководителем, должен иметь представление о том, как его воспринимают другие, в системе РЕКОРД реализована в том числе оценка поведения в соответствии с ценностями Росатома. В этом отношении мы также следуем мировому тренду – подобная оценка на соответствие корпоративной культуре и этике реализуется и в других ведущих компаниях.
Компьютер в помощь HR
Важный современный тренд – растущая роль HR-аналитики. Мы уже не просто планируем работу с кадрами на основании экспертной оценки и интуиции (хотя они продолжают играть свою роль), но используем аналитические данные, чтобы предугадывать и планировать задачи в будущем. Это модель ресурсного планирования, планирование численности и т.д. Много полезных выводов можно сделать из кадровой отчетности Дивизиона, которая формируется ежеквартально: что нужно делать при высокой концентрации сотрудников среднего возраста; насколько сбалансированы отток и приток кадров; омолаживается ли у нас коллектив; каков средний возраст руководителей и т.д. Эти инструменты мы используем, в частности, когда делаем мониторинг притока молодых специалистов в отрасли по разным организациям. Для поддержки этой работы у нас создан инструмент, позволяющий регулировать приход студентов на практику с последующим возможным приемом на работу. Заложив определенный «коэффициент текучести», учтя, что не всегда в качестве работотаделя выбирают лишь
нас, факторы демографических тенденций, старения персонала и роста организации, мы можем определить необходимый объем наших потребностей в выпускниках вузов. Напомним, если готовится ввод новых блоков, то организация должна заблаговременно, за несколько лет, спланировать прием выпускников, скомплектовать для блока штат опытных работников, заместить освободившиеся места и принять на «низовые» места молодых специалистов. На данный момент асболютным лидером по притоку выпускников является Ростовская АЭС, в 2017 году активизировалась Курская АЭС, на которой в обозримой перспективе планируется пуск замещающих мощностей. Аналитика HR становится не рутинным инструментом в период подачи отчетности, а методом принятия управленческих решений: насколько эффективно мы планируем ресурсы, тратим деньги на обучение и др.
Важный тренд – связи HR и IT, переход к «оцифровке», диджитализации HR-функций (некоторые исследователи ставят этот пункт на первое, важнейшее место). Мы переходим от сравнительно простых баз данных к высокоуровневой автоматизации целого ряда HR-процессов. С 2016 года процессы управления карьерной преемственностью, обучения и развития, оценки эффективности перенесены в поле единой платформы ETWEB. Работа с этой системой – это осуществление аналитики, составление имиджборда (электронного «досье», личного дела), панель управления показателями. Руководитель получает наглядную информацию по сотрудникам, видит актуальные показатели, динамику изменений. Росатом и Концерн смело могут считать себя лидерами по внедрению подобной системы в России; в Росэнергоатоме в периметр ETWEB уже внесено самое большое количество руководителей – 9,5 тыс. чел. (по этому показателю мы обходим все остальные дивизионы Госкорпорации). Каскадирование этого проекта продолжено на уровень специалистов. В настоящее время мы проходим опытную эксплуатацию в центральном аппарате и на Балаковской АЭС по проекту «Обучение, развитие, подбор персонала» (управление эффективностью деятельности). Планируется, что с июня 2017 года все сотрудники служб управления персонала в Дивизионе перейдут на работу в этой системе.
Как привыкнуть к изменениям
Изменения в сознании не происходят по приказу. Сотрудникам зачастую непросто принять изменения, требуется время на осмысление новых инструментов, программ, концепций. Но уже сейчас видно, что предложенные инструменты осваиваются в работе, не отвергаются – нам поступает обратная связь с предложениями, как улучшить ту или иную функцию. Мы видим, что важно грамотно доносить информацию, стараться заинтересовать как можно более широкий круг сотрудников HR-служб и руководителей во всей системе управления. Согласно известной модели управления изменениями ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement, т.е. осведомленность, желание, знание, возможность, подкрепление), которая применяется так же в развертывании ПСР, процесс внедрения изменений зависит не только от того, кто должен принять новации, но и от тех, кто ими управляет. В наш стремительный век у нас время на закрепление достигнутого результата крайне ограничено, мы должны быстро делать работу над ошибками и осваивать новые разработки. С одной стороны, хорошо, что мы набрали большой темп и можем работать в этом ритме. С другой стороны, в таком напряженном ритме важно работать «с огоньком» , не забывать о правильной расстановке приоритетов. Пожалуй, главное – каждому нужно научиться позитивно относиться к изменениям, поддерживать инициативы.
Таким образом, в соответствии с мировыми тенденциями, HR-служба Концерна трансформируется из обслуживающей функции в одно из ключевых подразделений, инструмент преобразований дивизиона в глобальную лидирующую компанию.
Алексей Комольцев для журнала РЭА
