Соорганизатор и активный участник работы по формированию культуры безопасности в Госкорпорации Росатом – Центральный институт повышения квалификации Росатома. Ректор этого учебного института Юрий Селезнев «в кулуарах» 11-го международного форума по ядерной безопасности рассказал нам о том, как выстраивается эта работа, какие вызовы стоят перед отраслью, и как на них ответить.
– Юрий Николаевич, почему темой мероприятия в этом году стала «культура безопасности»?
– В этом году наше мероприятие по вопросам ядерной и радиационной безопасности состоялось уже в 11-й раз. В прошлые годы это была отраслевая конференция, но теперь статус поднят до международного форума. Ранее конференцию проводил Департамент ядерной разрешительной деятельности Госкорпорации; после изменений в оргструктуре в этой роли выступила Генеральная инспекция. Каждый год Ядерный форум посвящен определенной теме – в прошлом «Аварийное реагирование», в этом – «Культура безопасности». Последнее время по разным причинам именно тема культуры безопасности стала одной из наиболее часто упоминамых., востребованных Активное участие ЦИПК в форуме связано с тем, что все крупные события на объектах использования атомной энергии, будь это авария в Чернобыле или на Фукусиме, или относительно небольшие происшествия, в основном связаны с неправильными действиями персонала, то есть с некачественной подготовкой. В 2016 году было несколько происшествий – так, случай смертельного травмирования на Калининской АЭС привел к значительным кадровым изменениям; «донором» руководящего персонала была выбрана передовая по культуре безопасности Балаковская АЭС. С проблемой ошибочных действий связан и сентябрьский пример повышенного облучения сотрудников в ОКБМ Африкантова. Но не эти «первичные» события стали причиной для выбора темы конференции – ее подготовку мы начали еще в прошлом году… поскольку она весьма своевременна для отрасли в целом.
Как было заявлено в докладе представителя МАГАТЭ господина Торрена, МАГАТЭ выпускает новые документы по культуре безопасности, значительно меняются подходы к её обеспечению. Ранее о культуре безопасности более размыто, как о каком-то процессе, носителем которого являются все. Теперь подход меняется – говорится о лидерстве как основе в управлении культурой безопасности предприятия. Именно лидеры должны быть подготовлены надлежащим образом; оргструктура управления предприятием должна быть перестроена для обеспечения безопасности. Культура безопасности в новом понимании должна быть интегрирована в суть технологических процессов. Таким образом, совпало, что заранее выбранная тема нашей конференции оказалась синхронизирована с изменением подхода МАГАТЭ к культуре безопасности. И наконец, для нас культура безопасности актуальна в связи с активизацией строительства АЭС как в России, так и за рубежом. В России появлятся новый персонал, и ему нужно с первых дней прививать отношение к культуре безопасности. Параллельно с Форумом мы провели очередную «Школа по культуре безопасности», к работе которой привлечены специалисты ЦИПКа. В этом году количество слушателей превысило 40 человек, то есть популярность этого курса растет.
По сути, итог форума – это рекомендации по освоению передового опыта, который накоплен в отрасли, в том числе на предприятиях Концерна Росэнергоатом: 30 лет непрерывной работы по повышению безопасности позволили создать наработки, способные стать основой для культуры безопасности в остальных дивизионах. Мы же, как учебное заведение, рассчитываем стать центром компетенции в этой области.
– Каким образом учить культуре безопасности молодежь, которая лишь приходит в отрасль?
– На днях одна из ученых, доктор наук, рассказывала о проблемах молодежи, родившейся после 1996-го. Они выросли в новой медиа-среде и наполовину живут в виртуальном мире. Но при этом испытывают трудности, когда нужно сосредоточить внимание более чем на 8 секунд; у них затруднения с пересказом прочитанного сложного текста. Но именно это поколение скоро придет во все сферы – и в том числе на АЭС. Чтобы обучать их чему-либо, в том числе прививать культуру безопасности, нужно менять подход и к обучению, и к информационному обеспечению работников АЭС. Если раньше обучение было основано на инструкциях, но теперь они должны стать виртуальными, каждая страница – понятна за условные 8 секунд. Это внутрироссийская проблема; еще больше проблем связано с экспансией за рубеж. Когда мы приходим в страны с особым менталитетом и культурой, то должны передавать им ответственное отношение к безопасности. Это очень непростая задача. Один из наших сотрудников рассказал историю из 1980-х: в одной из республик СССР, когда запускали энергоблок, он участвовал в пусконаладке. Видит вечером на блоке незнакомого старика. – Ты кто? – Отец такого-то, он пошел на свадьбу, просил подменить. И это в развитой республике, с богатой культурой.
Или пример другой из восточных стран, с которой мы поддерживаем активные контакты и планируем продвигать туда ядерные технологии. Психологи и вообще жившие там люди говорят: по их менталитету каждый – микро-бизнесмен; они очень динамичны, у каждого приработок… Среднее время работы на предприятии – не более трех лет, они в постоянном поиске работы, ищут любые пути для роста дохода. Только на госслужбе более-менее стабильные кадры. И вот представьте, мы обучаем их положенные 5 лет в университете, потом им 5-6 лет нужно работать на разных должностях, чтобы дойти до блочного щита: так делается в России. Но сколько из подготовленных кадров «потеряется» за десять лет? Нам в определенной мере помогает «Россотрудничество», госструктура ответственная за продвижение нашей культуры и технологий– но и у них зачастую нет полного понимания ментальности наших целевых рынков. Необходимо выстраивать подходы по передаче культуры безопасности туда – потому что мы несем ответственность и перед клиентами, и перед перед мировым сообществом за страны, в которых строим АЭС.
– Так поступают и наши зарубежные конкуренты?
– Наши зарубежные коллеги не торопятся принимать на себя подобную ответственность. Например, в Японии мы обсуждали этот вопрос, и коллеги нас не понимали: «Мы строим и продаем АЭС. Подготовка персонала – это бизнес; если заплатят, подготовим персонал или будем эксплуатировать сами». Показателен опыт Южной Кореи: они строят АЭС в Объединенных Арабских Эмиратах. Первоначально в контракте была только станция; затем прибавилось «постгарантийное сопровождение эксплуатационным корейским персоналом в течение 5 лет» – рассчитывали, что за это время будет подготовлен местный персонал, который примет задачу. Но через определенное время продлили сопровождение до 15 лет; а теперь говорят и о том, что корейский персонал может эксплуатировать АЭС неограниченный срок. Результаты подготовки арабского персонала привела собственников к пониманию, что безопасней получить услуги через аутстаффинг, чем выучить или переподготовить местных специалистов.
– Следует ли понимать, что наша культура безопасности находится на высоте и достойна настойчивого импортирования?
– Здесь ситуация не однозначна. Так, уже неоднократно приводился пример: Япония – государство с высочайшим уровнем дисциплины и технологий. Но персонал на Фукусиме, в соответствии с менталитетом и укладом, был жестко ориентирован на инструкции -и оказался недееспособен, когда инструкций нет. Не секрет, что в характере россиян – стремление самостоятельно что-то решить, доработать. Иногда это полезно – например, на Фукусиме догадались бы без указаний прорубить потолок и дать выход водороду, чтоб избежать взрыва и разрушения здания, или ломом крутануть заклинившую задвижку. Впрочем, иногда эти инициативы не очень полезны… Они уместны и полезны только в том случае, когда есть понимание происходящих процессов, и умение мыслить самостоятельно.
Но, продвигая наши энергоблоки в технологически развитой Финляндии, также в стране высокой дисциплины и технологической культуры, мы обнаружили следующее. По финским законам поставщик продукции (услуг) для АЭС должен быть аккредитован эксплуатирующей организацией Fennovoima. Чтобы включить россиян в перечень разрешенных поставщиков (до самого последнего суб-суб-субподрядчика), они проводят аудит системы качества, оценивают еще ряд параметров, и в том числе состояние культуры безопасности. И если сертификаты ISO-9000 у нас у всех собраны, ещё и от ведущих компаний типа Lloyd, TUV – то вопрос «а Что у вас в культуре безопасности?» поставил многих наших коллег в тупик… и это в отрасли, где с 1986 года на АЭС внедряется культура безопасности, и откуда мы ее хотим распространить на отрасль в целом. То есть – безопасность есть, а формализованного, систематизированного понятия «культуры безопасности» не сложилось. Поэтому начались письма, приказы, все быстро взялись разрабатывать политики по безопасности, определять уполномоченных, учить персонал… Мы, как учебное заведение, на этой волне смогли существенно увеличить объем оказываемых услуг. Вообще у нас была хорошая возможность заранее подготовиться к функции обучения по культуре безопасности. Примерно с 2006 года, когда началось восстановление атомной энергетики, мы начали разрабатывать программы в области безопасности, по операционным процессам и .п. До 2016 действовали на «свободном рынке», конкурировали с рыночными поставщиками услуг обучения. «Росэнергоатом» с 2006 года оказался нашим наиболее активным клиентом. Ообъем услуг, которые мы оказываем для АЭС, вырос за 10 лет в 12 раз – тогда как общий рост составил 3,6 раза. Именно на АЭС предъявляются самые высокие требования к безопасности, с них началось внедрение принципов культуры безопасности, вообще отношение к подготовке персонала гораздо более серьезное. Концерн в нашем лице нашел надежного поставщика, который постоянно работает над качеством, и одним из основных наших преимуществ является системный подход к обучению – как предписано МАГАТЭ.
В этом году выполнен контракт с ТВЭЛом по разработке системы управления культурой безопасности, обучению минимально-необходимого числа специалистов (они станут инструкторами). ТВЭЛ заказал нам базовый ознакомительный курс дистанционного обучения культуре безопасности, который должны будут изучить все сотрудники Дивизиона. В 2017 году, по их планам, его пройдут все сотрудники ТВЭЛа. Вообще политика Госкорпорации – локализация обучения; если обучение требует массового охвата: мы учим тренеров, которые передадут знания в коллективы . Подобная же история коснулась и Атомэнеромаша, и всех других; пока инертны строители – но уверен, что и до них дойдет.
– Насколько «поколению Z», внимания которого хватает на 8 секунд, поможет,в аспекте обеспечения безопасности, автоматика? Не секрет, что например на блоке 3+, который по отзывам экспертов весь уже «цифровой», уже не так нужен оператор, владеющий физикой реактора. В какой мере нужно отстаивать культуру «длинного текста», системного подхода к образованию?
– Системный подход к обучению предписан требованиями МАГАТЭ и никуда не денется; проводимый нами анализ кадровых потребностей отрасли, разработка программ, учебно-методических материалов, организация учебного процесса проводятся строго с применением технологий системного подхода. Другой вопрос, меняется сам наш студент, а разработка новых поколений реакторов действительно сопровождается автоматизацией процессов управления. Первые поколения операторов, особенно РБМК, были отличными специалистами в области физики (я в отрасли с 1984 года, 20 лет проработал в Смоленском УТЦ, где после Чернобыльской аварии осуществляли массовую переподготовку операторов). Начальник смены блока держал в уме концептуальную модель всей теплосхемы, и когда у него спрашивали: то будет, если перекроем задвижку такую-то ? – мог очень точно рассказать изменение основных параметров. Это были если как минимум полу-гении. С введением же автоматики и тренажеров, на которых отрабатываются навыки операций, а также с появлением симптомно-ориентированных инструкций, требования к фундаментальной подготовке стали менее жесткими – и мы движемся туда же, куда мир пришел двадцать лет назад. В США, в Японии вчерашние школьники проходят двухлетнюю подготовку в учебном центре и попадают к пульту. Требований к обязательному высшему образованию нет. Автоматика контролирует ведет управление; если произошло отклонение – включается блокировка, и в течение получаса оператор не может оказывать воздействий. Он выполняет допустимые действия согласно инструкции; если эти действия не помогают – блокировки срабатывают дальше, происходит разгрузка. Наши операторы пока еще могут вмешаться и изменить ход управления в нештатной ситуации, поэтому им нужны инженерные знания. Но в перспективе, полагаю, мы тоже придем к полной автоматизации. И новому поколению освоить эту работу поможет жизнь в виртуальном мире, потому что управление на новом пульте уже идет через компьютер, родную им среду.
Но есть и обратная сторона: после аварии на Фукусиме зарубежные коллеги обратились к нашей схеме работы и признали: операторы-инженеры в нетипичной ситуации способны применить нестандартное решение и предотвратить худшее развитие событий. Где компромисс между подходами, пока никто не знает. Впрочем, может быть причина разных подходов – не инженерное образование, а вообще способность мыслить самостоятельно.
– Способствует ли этому современный формат образования, «болонский» стандарт?
– До сих пор цепочка становления кадров в нашей отрасли была построена так: 5 лет студент учится на специалиста; затем приходит на АЭС и примерно 3 года трудится на рабочих должностях. За три года, пока нарабатывается практика, полученные в институте базовые знания улетучиваются. После трех лет лучших выдвигают в операторы, и им снова становятся нужны базовые знания физики. Эти знания приходится восстанавливать в УТП – где работают инструкторы с опытом производственной деятельности. Но знания физики фундаментальны, действительно есть проблема их потери… У нас была идея сделать прикладной бакалавриат, то есть в течение 4-х лет в институте готовить студента на первичную должность. Затем выпускник приходит на АЭС, работает положенный трехлетний срок, и если достоин роста – идет на годовую переподготовку в учебный центр, где и получает фундаментальные знания для дальнейшего продвижения, и приходит работать на пульт. Мы экономим примерно два года, не загружаем большинство «прикладных бакалавров» избыточными для большинства людей знаниями. Ведь большинству работников АЭС физика не понадобится, они комфортно проработают до пенсии на менее ответственных позициях. Но профессора МИФИ нам ответили: работник, не знающий ядерную физику, не может считаться современным человеком и не имеет права подходить к АЭС. Полагаю, здесь не только высокие стандарты и традиции: загрузку профессуры подняли, надо обосновывать «сетки». По этой и другим причинам, обычный бакалавриат тоже оказался искаженным форматом: это специалитет, от которого отрезали последние семестры (когда даются фундаментальные знания) и начали готовить школьных учителей вместо инженеров-производственников. А на АЭС по сути нужны техники, умеющие работать с компьютером, современными технологиями, оборудованием, – и при необходимости их уже надо доучивать до специалистов. Подобное говорят и представители например металлургии. Производству нужны операторы станков с ЧПУ, операторы управления станами, доменными печами и т. п. В сталепрокатном цехе 400 человек, из них 5 – инженеры, а остальные техники, но они должны управлять высокотехнологичным оборудованием.
Вообще было сложно поверить, что весь Болонский процесс – это не хитроумная диверсия против нашей страны; пришлось специально выяснять, как возник этот стандарт и какова была логика Европейских стран, принявших такой формат, чтобы не отстать от США. В нашей стране было еще раз искажено и это привело к тому, что институты были перформатированы в «университеты», им была поставлена задача готовить 100% бакалавров, из которых 75 % такими и останутся, а еще 25 % пройдут магистратуру… а поскольку программа скомкана, то специалиста мы не получаем. Поэтому многие отрасли промышленности старались отстоять сохранение специалитета, и не пошли на переделку бакалавриата под требования промышленности. Кстати, та же Франция хоть и внедрила двухуровневую систему в университетах, но не тронула институты, инженерные школы. Они сделала систему перехода: как из колледжа прийти в инженерную школу, как после третьего курса инженерной школы уйти в магистратуру, как из балакавриата уйти в инженерную школу. И в результате инженерная школа по-прежнему выпускает инженеров, а у нас их нет. Но инженеры все равно нужны – физики, расчетчики, конструктора. И поскольку последние специалитеты собираются прикрыть, велика вероятность, что их мы потеряем. Понимая это, отрасли высокотехнологичной промышленности вынуждены иметь собственные центры дообучения, нести затраты.
– Будем надеяться, что хотя бы в таком формате инженерная школа продолжит развитие. А есть ли пожелания к системе взаимодействия с Концерном в системе обучения, повышения квалификации?
– Основное, что мы обсуждаем с Концерном – это ответ на вызовы. Прежде всего это технологическая экспансия платформа ВВЭР. Основная проблема здесь – это неизбежность отвлечения российского персонала на сопровождение и эксплуатацию зарубежных АЭС. Где-то это часть коллектива, где-то весь эксплуатирующий персонал предполагается российский. По подсчетам Русатом-Сервиса, нам уже в 2020 году потребуется до 1000 человек, которые будут работать рубежом на сопровождении и эксплуатации, а в 2024 – уже до 3000. Предполагается, что они придут на зарубежные АЭС с площадок Концерна. При этом комплектовать придется и высшие должности – директор, главные инженеры, начальники смены и так далее. Время ограничено, надо делать систему ускоренной подготовки, «карьерные лестницы» для замещения убывающих. Мы предлагаем частично учесть опыт зарубежных коллег, например, Японии или Франции: после окончания университетов и институтов выпускники поступают в учебный центр Корпорации, за год проходят ускоренную технологическую подготовку. При этом определяется их профпригодность, предрасположенность к должностям. Затем они распределяются по АЭС на практику, где происходит окончательное становление их как специалистов. Мы готовы до 200 выпускников вузов пропустить через ЦИПК, в течение 18 месяцев, с обучением по программе оператора БЩУ, и затем распределяем на наши АЭС – там должен быть организован карьерный рост с целью замещения убывающих.
Проблема здесь видится следующая. В СССР было условие: чтобы вырасти до оператора блочного щита, нужно было пройти 5 пусков-остановов. Поэтому персонал проходил ротацию между стройками, переезжали по станциям, и не привыкали к оседлому образу жизни. Когда мы сделали полномасштабные тренажеры, да и вообще уровень жизни и потребности выросли, то персонал оказался привязан к быту. Тот, кто работает на блоке – ему уже за 30, у него есть хорошая квартира или дом, привычки, семья… и никакого желания уезжать. Поэтому если мы будем строить эту ускоренную схему, то надо прописать, что персонал должен быть готов к ротации: может быть в Финляндию, а может быть в Бангладеш. Наш обучаемый должен подписывать обязывающий его документ, потому что в подготовку будет вкладываться очень много денег.
– А как учить зарубежных коллег – ведь часть контрактов предполагает и подготовку национальных кадров?
– Сила ЦИПК в обладании высококвалифицированными инструкторами и экспертами, поэтому мы являемся центром компетенций в ряде направлений – таких как безопасность использования атомной энергии, государственное управление атомной отраслью, безопасность операционных и обеспечивающих процессов. Сейчас осваиваем компетенции по подготовке оперативного и эксплуатационного персонала АЭС, процессы подготовки к международным контрактам. Семеро наших экспертов работают в области культуры безопасности и признаны на международном уровне – привлекаются МАГАТЭ и ВАО АЭС для участия в комиссиях.
В 2020 году около 600 специалистов зарубежных АЭС должны проходить обучение в России, то есть должны быть развернуты теоретическое обучение, обучение на технических средствах, и стажировка на АЭС. Рассматривается предложение об объединении всех ресурсов, которые имеются в России, это и ЦИПК, УТП и УТЦ станций, учебных подразделений Атомтехэнерго, Атомэнергоремонта, чтобы обеспечить единую программу, подходы, логистику. Мы видим развитие кадровой работы именно в этом направлении. Если подготовка российского персонала всегда была «внутренней функцией», и такой же останется даже при уходе наших работников на зарубежные АЭС, то подготовка зарубежного персонала – это бизнес. «Русатом-Сервис» оценил рынок таих услуг к 2030 году примерно в 620 млн. долларов! Но в погоне за деньгами надо не забывать, что мы ответственны за новые страны – и видим свою роль именно в сохранении высочайшего уровня ответственности, а не в финансовых рекордах. Мы в системе подготовки персонала инструмент, а не отдельный бизнес; и наша некоммерческая форма не подразумевает прибыли, а лишь покрытие расходов…. и это правильно. Вообще статус ЦИПК меняется – согласно ФЗ-150 об Атомной энергии, на эксплуатирующую организацию возложена ответственность за подбор, подготовку и продвижение персонала. Затем вышел 317 ФЗ о Госкорпорации, где в статье 7 прописано, что Росатом реализует функцию государственного управления атомной энергией, которое называется «подготовка и дополнительное профессиональное обучение персонала». В соответствии с этим ЦИПК становится отраслевым комплексом по реализации этой госфункции. Таким образом, мы реализуем ключевую функцию ГК по подготовке и продвижению персонала отрасли.
Теперь, приобретя необходимые компетенции, мы можем предложить их Росатому и в других дивизионах, и на международном рынке. На 55 конференции МАГАТЭ Сергей Кириенко объявил о создании в Обнинске международного центра подготовки персонала для ядерной инфраструктуры; этот центр функционирует с 2010 года. Мы готовим персонал ядерной инфраструктуры – органов государственного управления, регуляторов и т. п. для зарубежных стран. Подготовка идет на английском языке; мы имеем полную экспертизу в области технологий и безопасности атомных станций.
Алексей Комольцев для журнала РЭА
