О развитии информационных технологий Концерна рассказывает директор Департамента управления ИТ-проектами и интеграцией АО «Концерн Росэнергоатом» Олег Шальнов
Есть над чем работать
Культура информационных технологий как в атомной отрасли, так и в АО «Концерн Росэнергоатом» исторически находится на высоком уровне – наша сфера очень технологична, и без соответствия достигнутому в мире уровню информационных технологий её сложно представить. Наши заказчики – работники центрального аппарата, филиалов и дочерних предприятий Концерна, обладают высокой квалификацией. На уровне филиалов накоплен огромный опыт разработки, поддержки, эксплуатации различного программного обеспечения (ПО). В Концерне внедрены и осваиваются передовые решения от поставщиков мирового уровня.
Однако и нам есть над чем работать. Задача созданного в марте 2016 года в АО «Концерн Росэнергоатом» Департамента управления ИТ-проектами и интеграцией – кардинальное изменение подхода к развитию информационных технологий. Первая задача департамента – обеспечить взаимодействие с пользователями, качественную постановку задач, обратную связь с поставщиками IT-услуг (инсорсинговыми и аутсорсинговыми компаниями, обеспечивающими разработку, внедрение, поддержку ПО).
Вторая задача нового департамента – обеспечить интеграцию существующего и нового программного обеспечения Дивизиона, филиалов (АЭС) и дочерних обществ Концерна. На каждом из предприятий должен появиться набор интегрированных программных средств, которые позволят пользователям обращаться к единым непротиворечивым базам данных, однократно вводить новую информацию и в автоматизированном режиме формировать отчетность на всех уровнях управления (Цех – Предприятие – Дивизион – Корпорация).
Данные задачи взаимосвязаны. Выстроить в единый комплекс совокупность необходимых программных продуктов можно лишь при тесном взаимодействии с пользователями, начиная с понимания, какая функциональность программного обеспечения необходима, какие данные должны поступать в систему из единых справочников, какая информация должна агрегироваться и поступать наверх. При этом важно знать, что происходит в мире ИТ технологий, но воздержаться от увлечений сверх-современными «модными» концепциями без анализа их необходимости для Концерна. Инновационные технологии будут внедряться постоянно, но без лозунгов и поспешности, с детальным экономическим анализом нужности этих технологий, непротиворечивости с уже проделанной работой. То есть задача – ориентироваться в ИТ, зная специфику Дивизиона, и обеспечивать экспертизу целесообразности поступающих предложений, бизнес-ориентированность внедрений. При этом мы должны обеспечить наших пользователей информационной поддержкой, какие технологии могут сделать их работу эффективнее, и одновременно понимать, какой функционал необходим на местах. Чтобы этот обмен между нашим департаментом и пользователями на АЭС или ДО происходил без искажений, необходимо оптимизировать «вертикаль управления» отделов информационных технологий в филиалах и подразделениях, и ориентировать на решение этой задачи все IT-службы.
Гладко на бумаге…
Внедрение новых программных средств для пользователя никогда не проходит идеально. Годами нарабатывая опыт в привычной программной среде, пользователь начинает воспринимать её как эталон; поскольку зачастую в различных филиалах для одинаковых функций использовались различные IT-решения, понятие об эталонности различается у каждого из коллективов. Этот психологический аспект при внедрении новых унифицированных программных средств необходимо преодолевать, и, сохраняя уважительное отношение к оправданным требованиям пользователя, аргументировать внедрение новых систем. Для нас неизбежен тот же путь, которым идёт и Госкорпорация, и весь мир – это унификация и стандартизация ПО. В эпоху нехватки финансовых средств мы должны оценить, сколько в реальности стоит сопровождение того или иного ПО; какова стоимость владения этими «эталонными» инструментами, каковы трудозатраты при передаче данных в систему управления дивизионального уровня.
Поэтому, приходя с новым ПО дивизионального уровня в филиалы, мы должны объяснять, для чего делаются внедрения, в чём они помогут и концерну, и филиалу, и конечному пользователю. Проекты внедрения IT должны быть организованы так, чтобы кроме технической работы шел диалог, позволяющий снять недоверие к новым продуктам.
В больших унифицированных проектах теряются мелкие удобства локального ПО, уже привычные пользователям. Поэтому при наличии универсального шаблона, по возможности нужно учесть пожелания пользователей, если они не противоречат идеологии системы в целом и будут полезны остальным.
Одна из важнейших задач при внедрении ПО – это вопросы обучения пользователей и их поддержки на этапе освоения и эксплуатации системы. Эти задачи должны решаться силами создаваемых центров компетенции по системам. К формированию информационного и методического обеспечения для обучения пользователей необходимо приступать уже на этапе разработки ПО. Пользователи должны быть обеспечены инструкциями в бумажном и электронном (гипертекстовом) виде. Также, как показывает практика, целесообразно предоставление видео инструкций: они обеспечивают не только информационную, но и моральную поддержку, позволяют в наилучшей степени преодолеть недоверие к новому ПО. Каждый пользователь видит, что предложенная ему программа действительно работает, что его коллеги пользуются этими средствами. Кроме того, высокую эффективность показало создание института «ключевых пользователей», которые помогали бы конечным пользователям осваивать новое ПО на местах: ключевые пользователи быстро передают полученные знания своим коллегам.
Чего один не сделает – сделаем вместе
Один из проблемных вопросов IT-стратегии – это распределение функций между сторонними компаниями (коммерческими аутсорсинговыми фирмами), инсорсинговыми организациями (дочерними компаниями, бизнес которых ориентирован на решение специфических задач Концерна) и собственным штатным персоналом. Стратегия передачи функций на аутсорсинг должна базироваться на понимании, насколько процесс важен для нашего бизнеса. Поскольку наш основной бизнес – это генерация электроэнергии при эксплуатации атомных энергоблоков, передавать системы управления энергоблоками на аутсорсинг нельзя. Следовательно, поддержка ИТ систем, обеспечивающих основные процессы предприятий (MES-системы, ТОиР, поддержка эксплуатации), должна оставаться внутри контура управления в Концерне.
При выборе поставщика услуг для различных этапов жизненного цикла информационных систем, обслуживающих важнейшие процессы, целесообразен следующий подход. На этапе выявления требований, формирования ТЗ основную работу должны выполнять подразделения Заказчика и работники Департамента ИТ-проектов и интеграции (или функциональная вертикаль, подконтрольная Департаменту). На этапе оценки ТЗ и проработки архитектуры мы должны опираться на компетенции инсорсинговых компаний, интегрированных с нашим бизнесом и имеют развернутые центры компетенции для поддержки дивизиональных систем. Выходя на этап разработки, через конкурс мы можем привлечь внешнюю (коммерческую) структуру, задачей которой станет разработка и внедрение того или иного ПО, модуля или функциональности. Но кроме рыночного аутсорсинга, на этом этапе мы должны опираться и на дивизиональную компетенцию, особенно если необходимо обеспечить эффективное развитие, гибкость настройки систем автоматизации.
Любая информационная система, разработанная внешней компанией, должна поддерживаться либо силами IT-подразделений Концерна, либо (такова мировая практика) силами создаваемого в аутсорсинговой компании «центра компетенции» по направлению; данный центр компетенции должен создаваться на этапе разработки, и действовать уже на этапе внедрения продукта. Практика показывает, что оптимальный путь – именно создание единого центра компетенции; это предпочтительнее, чем наличие 6-7 специалистов в каждом из филиалов, поскольку оптимизируются затраты и снижаются риски потери компетенций на локальном участке.
Если информационные системы напрямую не влияют на бизнес и не создают рисков потери компетенций, их можно отдать на сопровождение во внешний аутсорсинг, но при этом, выбирая компании на конкурсе, необходимо выбрать не только доступного по цене, но добросовестного и ответственного поставщика.
Конкурс – это нормально
Единый отраслевой стандарт закупок (ЕОСЗ) – это закон, который мы выполняем в том числе при закупке услуг по разработке и внедрению ПО. С одной стороны правилами ЕОСЗ предъявляются жесткие требования по обеспечению конкуренции, с другой – ЕОСЗ позволяет формулировать обоснованные условия, позволяющие отсечь недобросовестных претендентов и выиграть конкурс лишь тем поставщикам услуг, которые смогут качественно, в установленные сроки и выделенный бюджет внедрить ПО. Мы не можем на формальном уровне учесть всё (например, нехватку у компании-претендента оборотных средств, потерю специалистов и т.п.), это общие риски любого конкурсного отбора. Но ИТ совместно с Заказчиками должен формулировать четкие требования к функционалу, который должен быть настроен в системах, критерии качества процесса внедрения и требования к компетенции и квалификации поставщика услуг. Только тогда риск «получить» после конкурса некачественного поставщика будет минимальным.
Любая система после внедрения потребует поддержки, а затем и развития, причем скорость изменений ПО не должна быть меньше скорости изменений основных бизнес процессов организации. Для этого ПО, обеспечивающее основные процессы, должно сопровождаться центрами компетенций, который должен являться единым поставщиком услуг для предприятий Концерна. Положительный опыт создания центров компетенций в периметре Концерна есть, и мы будем развивать этот опыт.
Но следует понимать, что такой подход предполагает высокую степень взаимной ответственности: ни инсорсинговая структура, ни внутреннее IT-подразделение не должны терять конкурентоспособность, проявлять себя монополистами, забывать о рыночной стоимости услуг. Эффективность инсорсинговых IT-компаний или подразделений должна оставаться прозрачной и для руководства Концерна, и для самого подразделения.
Наш путь – интеграция
К настоящему времени в концерне завершается формирование основы единого информационного пространства. В качестве базовой платформы используется SAP. К концу 2016 года будет обеспечен охват центрального аппарата Концерна и филиалов системой управления ресурсами SAP ERP; также на платформе SAP обеспечивается управление персоналом (HCM, ИППК), реализован ряд аналитических функций. Проекты автоматизации процессов капитального строительства также внедряются на платформе SAP.
Но SAP – не единственная платформа. Идет проработка «тиражируемого» решения АСУ технического обслуживания и ремонта (ТОиР), для которой выбрана платформа IBM Maximo for Nuclear Power. АСУ ТОиР станет одной из главных систем, формирующей автоматизированную основу бизнеса Концерна и его референции в организации унифицированных процессов поддержки эксплуатации энергоблоков.
Также мы ведем проекты по внедрению корпоративной системы электронного документооборота (ЕОСДО) на платформе Documentum. Эту же платформу мы используем для автоматизации процессов управления жизненным циклом технологической документацией Концерна (дивизиональный проект АСУТД). Модернизированные системы ситуационно-кризисного центра Концерна строятся на платформе PI компании OSISoft.
Наша задача – интеграция всех используемых и внедряемых программных платформ в единую информационную систему, способную оперативно дать пользователям непротиворечивую информацию на любом уровне управления.
Проектное управление
Подводя итог, хотелось бы подчеркнуть следующее. Задача Департамента информационных технологий и интеграции – обеспечить полноценное проектное управление во всех IT-решениях Концерна. Первым шагом является создание «архитектурного комитета» – экспертного совета, определяющего архитектуру IT-систем, выбор аппаратных и программных платформ. Оценка проекта должна осуществляться по всему жизненному циклу решения: необходимо учитывать стоимость необходимых вычислительных средств, систем резервного копирования, обслуживания и поддержки (полную стоимость владения). В настоящее время разрабатываются методологии данной оценки, при этом усиливается роль заказчика во внедряемых решениях: мы должны более полно учитывать информацию от пользователей, какие именно программы, функции необходимы, и каков ожидаемый экономический эффект от их внедрения (экономия средств, времени, трудоёмкости; снижение риска ошибок и т. п.)
Внедрение проектного управления в практику выбора и реализации IT-решений позволит нам как повысить удовлетворенность заказчика, и оптимизировать затраты на развитие информационных технологий Концерна.
Алексей Комольцев для журнала РЭА
