Фото: "Титан-2"
Григорий Нагинский, генеральный директор холдинга «ТИТАН-2», генподрядчика на строительстве замещающих мощностей Ленинградской АЭС – о проблемах отраслевого строительного комплекса и о том, как их можно преодолеть
– Григорий Михайлович, в чём сегодня основные сложности строительства замещающих мощностей ЛАЭС?
– Одна из главных проблем в том, что холдинг «ТИТАН-2» уже шестой по счету генподрядчик. Это решение было принято в феврале 2015-го, фактически генподряд передан в декабре 2015-го. С начала 2016-го мы приняли полную ответственность за стройку. Важный фактор, позволивший внести ясность в ход работ – приход в руководство концерном Андрея Петрова, опытного руководителя в атомной отрасли. Он незамедлительно разрешил спорные вопросы. Например, ответственные за пусконаладку структуры забирали себе время в ущерб другим – график приведен в надлежащее состояние. Решены и другие сложности в общем планировании: задачи «разложены» между участниками работ. Сегодня мы на 90 % будем работать силами холдинга «ТИТАН-2» и предприятий контура Госкорпорации, а сторонние подрядчики свои объемы завершают и уходят. Опыт показал, что привлечение компаний с иных направлений создает проблемы: так, на втором энергоблоке ЛАЭС-2 мы устраняем брак после одной из сторонних организаций.
Основная проблема стройки сегодня в том, что мы вынуждены начинать работу, не имея полного комплекта проектной документации; в начале работ отсутствует до 80 % РД. Мы располагаем сильными дочерними предприятиями, и если РД получим вовремя и в надлежащем качестве – то обеспечим физпуск, как и запланировано. Рабочая документация должна была быть выдана в полном объеме СПб АЭПом в 2013-м году. Согласно нового графика с физпуском в 2018-м году, РД начинает активно выдаваться в мае и в основном закончится только в декабре 2016-го.
Задержки в нашу работу привносятся изменениями в проект уже в ходе строительства. Даже когда строители частично выполнили работу, проектировщики могут принять изменение. Сегодня их уже 27; каждый раз это остановка работы, иногда демонтаж уже выполненных конструкций. Оставляет желать лучшего и качество рабочей документации – около 16 тыс. замечаний.
Таким образом, вопрос сроков и цены в строительстве АЭС – это отсутствующая нормальная подготовка производства, планирования. В решении этой задачи нет ничего нового: мой опыт строительства Кирово-Чепецкого химкомбината в 1980-х, силами 10-тысячного коллектива, показывает, что все наработки для управления строительством, выполнения поставок имелись уже тогда. Сегодняшняя система порой не готова сформулировать тематику на месяц; в некоторые (когда нами получены и РД, и комплектация) выполнение составляет 600 %, в другие месяцы – формально ноль.
Уроки финского
– Есть ли основания рассчитывать, что наши зарубежные заказчики не увидят подобных накладок?
– В финском проекте такое не должно повториться, поскольку в контракте прописано условие разработки на основе большой BIM-модели. На зарубежных объектах организация строительства находится на принципиально ином уровне: зарубежный заказчик скрупулёзно относится ко всем аспектам согласований. Если проблемы и возникают, они разрешаются в рабочем порядке, во взаимодействии со всеми участниками строительства.
Мы развернули филиал на финской АЭС «Ханхикиви 1», провели контрактование, уже идет работа на котловане. Согласно контракту, мы выполняем рабочую документацию для этой стадии сами, и представляем ее на утверждение финскому заказчику. Противоречия, которые неизбежны в ходе любой стройки, разрешаются в рабочем порядке: мы разработали и представили на утверждение решение по котловану, получили возражение об отдельных несоответствиях финским требованиям. Для устранения замечаний на основании конкурса была нанята компания с функциями инженера-консультанта, которая привела решения в норму, и заказчик её принял. Мы вовремя начали работу по нулевому циклу. Нашим российским коллегам из проектных организаций следует обратить внимание на необходимость решать все подобные вопросы оперативно – скорость прохождения последующих согласований будет зависеть от российской стороны.
Подход финской стороны, при всей строгости их норм и правил, ориентирован на результат – если стройка не начнется (и не закончится) вовремя, то экономика проекта потребует перерасчета: это сдвиг сроков, проценты по кредитам, последствия невыполнения обязательств по поставкам энергии, финансовая ответственность. Финская система строительного регулирования считается одной из самых сложных в Европе, но в ней можно действовать без поспешности, но и без простоев. В их практике есть правило, которое нам крайне важно перенять: после согласований проводится «линия отсечки», после чего никакие изменения уже не вносятся.
Следует понимать, что проект энергоблока Ханхикиви 1 будет иметь заметную разницу теми, что разработаны для ЛАЭС-2 и возводятся в настоящее время. Ядерный остров – реакторная установка, ГЦН, парогенераторы, первый контур – типовые. Но в разработке остальной части проектной документации важно избежать проблем из-за возможного непонимания финских нормативов. Предварительный опыт показывает, что российский проектировщик, не совсем четко ориентируясь в финских нормативах, предлагает не оптимальные решения по строительным конструкциям; финская сторона указывает, что трактовка их нормативов должна быть иной – не механическое суммирование требований, в результате чего конструкции «распухают» как сэндвич, а «поглощение» одних требований другими. Потребуется четкая коммуникация с финской стороной.
Как помочь проектировщику?
– Как помочь российским проектировщикам преодолеть те проблемы, которые проявились в их работе?
– Необходимо, собрав лучшие кадры из трех ведущих институтов, объединить их, обеспечить работу в единых форматах и технологиях – и выполнить тот единый проект, который можно действительно «тиражировать». Причины потерь времени, низкого качества – в том, что проектные организации не готовы управлять субпроектировщиками. Проектные организации нуждаются в кадровом усилении. По нашим оценкам, до 50 % проектирования уже сейчас выполняется на субподряде, другими коллективами. Согласно ЕОСЗ, выбрать качественных исполнителей «директивно» не допускается, а по ценовому критерию выигрывают работу не лучшие исполнители.
– Для проектных институтов реорганизации, тем более переезд – операция, чреватая дальнейшими потерями кадров. Как избежать этих рисков?
– Прежде всего, речь должна идти об информационном объединении. Территориально площадки, где сосредоточены проектировщики, могут остаться там же – но необходимо сформировать филиалы там, где ведется реализация строительством. Ключевой вопрос не организационные перестановки и переезды, а задача влить новую кровь в коллективы. Нужно привлечь тех, кто действительно освоил новые методы проектирования, 3D-моделирование, BIM-технологии. Следует оценить степень реального владения 3D-проектированием: судя по нашему опыту, технология (об освоении которой заявлено неоднократно) работает преимущественно для демонстрации эскизов. Показательный пример: мы смонтировали конструкции для укладки кабелей и приступили к монтажу коллектора пожаротушения; но подготовленная в это время рабочая документация по системе вентиляции оказалась запроектирована «поперёк» всего кабельного хозяйства – и мы должны демонтировать часть конструкций. Если 3D-технология действительно работает, подобный конфликт слоёв обнаруживается сразу.
Важно обратить внимание перспективной молодежи, которая из регионов пока стремится только в столицы, на преимущества малых городов: это другая природа, другой ритм жизни, намного легче получить жильё, не так остра проблема социальной инфраструктуры. И наконец следует учитывать, что есть предел управляемости – огромные вертикально-интегрированные структуры не будут эффективны.
– Решится ли проблема проектирования через выбор единого проекта типового энергоблока, и отработку поточного метода строительства?
– Мы строим уже второй энергоблок на ЛАЭС-2 – предстоят монтаж турбины, реактор, поставим сухую защиту. Но многие ошибки, сделанные на ЭБ № 1, переносятся на следующий, и наши технические службы вновь возвращают документацию с замечаниями. В ближайшей перспективе мы уже не уйдем от московского и петербургского вариантов АЭС-2006. По словам проектировщиков, именно мы на ЛАЭС-2 возводим самый безопасный энергоблок в мире; это хорошо, но он по ряду причин более чем в 1,5 раза дороже ЭБ № 6 Нововоронежской АЭС, не говоря об ЭБ № 3 Ростовской АЭС (серийный проект В-320). При выборе типового проекта, сохраняя приоритет безопасности, необходимо сбалансировать экономические показатели – отрасль безусловно должна остановиться на одном проекте, но учесть лучшие наработки и московского, и петербургского вариантов АЭС-2006.
– Насколько оправданна система, когда проектные функции оказываются интегрированы в подразделения крупного строительного холдинга?
– Мы на опыте знаем, что отраслевые проектные организации не готовы качественно выполнять ПОС и ППР, и действительно забираем эти разделы в зону своей ответственности. Это непросто: у нас был печальный опыт приобретения доли в филиале проектного института; работу наладить не удалось, поскольку не сложилось единой позиции акционеров. В структуре холдинга мы создали группы ПОС и ППР; в создании рабочей документации опираемся на проектные коллективы, которым можем доверять.
Так, возвращаясь к финскому проекту Ханхикиви 1, мы видим следующее решение: ядерный остров в пределах гермообъёма по отработанной технологии выполнит российский проектировщик. Остальную проектную документацию мы будем проектировать с опорой на финские институты, а рабочую документацию – силами собственной проектной группы. Это подразделение уже показало себя на ЛАЭС на подряде у «Атомпроекта», обеспечило проект подготовительных работ Балтийской АЭС (работы переданы «АСЭ-АЭП»), и на подготовительных работах для Ханхикиви.
Если ситуация покажет, что необходимо усиление – это не обязательно наращивание собственных возможностей; возможно, правильнее будет присмотреться к зарубежным проектным компаниям. Нашими работами интересуются испанские проектировщики, хотим привлечь немецкую проектную фирму. На гидротехническую составляющую проекта планируется привлечь финскую проектную фирму. Российские проектные институты, при всей курсовой разнице, уже могут проигрывать зарубежным и по цене, не говоря об эффективности.
Не так страшна ЕОЗС
– Политика, когда исполнитель выбирается исходя из возможностей и отношения к делу, хотя и с учетом цены, правильная. Но иногда со ссылкой на ЕОСЗ и в целом тендерное законодательство утверждается, что это невозможно – побеждает только наименьшая цена…
– Выбирать с учетом качества и опыта можно и нужно, но не злоупотребляя этим. В ходе предквалификации нужно оценить опыт, квалификацию, объёмы. Если компания претендует на 100 млн. объема, а за прошлый год выполнила только 10 млн. – вряд ли она будет успешна. В правилах ЕОСЗ, если внимательно читать и выполнять их неформально, можно отсечь «однодневки», оценить и другие аспекты: например, если компания хочет ехать на работы на Север – а строила только в Краснодаре. Или если на конкурсах ценой 6 – 7 млрд. сбрасывается 1 – 2 млрд. руб. – то есть налицо попытка затащить на себя контрактную базу, а затем получить недостающее. Но ценообразование в нашей отрасли очень сжатое; не случайно не состоялось сколько попыток завести на атомную стройку крупных газпромовских, нефтяных, тепловых строителей – они приходили на «круглые столы», оценивали предложения, и никто не прижился: расценки жесткие. Если люди сбрасывают по 1-2 млрд. руб. на конкурсах, где цена рассчитана чётко, с учетом минимальной прибыли подрядчика, –это должно отсекаться.
Торможение двигателем
– Каковы пожелания к знаниям, умениям, навыкам службы технического заказчика?
– Главная проблема в том, что в системе ценностей должностных лиц, из которых комплектуется служба технического заказчика, логика такова: все системы должны быть максимально надежны и требовать минимального обслуживания. Когда через такую логику мы должны согласовать проектные решения, могут возникать завышенные до абсурда требования: например, «чтобы на редукционной установке в системе вентиляции стоял только двигатель с корпусом из нержавеющей стали». Все понимают, что такой делается только в Канаде, очень дорогой; а согласование таких вопросов может затягиваться по полгода – история с «канадским двигателем» может отразиться на пуске всего энергоблока. Служба технического заказчика не должна иметь такого влияния, чтобы тормозить всю огромную стройку; если количество цехов и начальников с их пожеланиями умножить на количество наших строек – на все капризы никогда не хватит возможностей.
Чтобы такого не случалось, в центральном аппарате Концерна «Росэнергоатом» должен быть сформирован единый административно-экспертный орган, который устанавливает: АЭС в конечном итоге состоит из стольких-то элементов, они могут быть в нескольких вариантах (включая зарубежные). В случае, если таким экспертным органом рекомендованы 3-4 завода, это не противоречит конкурсной системе; а условный представитель технического заказчика, если его не устроит ни одно из решений, должен так обосновать своё пожелание, чтобы убедить центральный аппарат. И нести ответственность за затягивание согласований.
Нужен «объединенный порядок»
– По крайней мере идея «Объединенного графика» предполагает в том числе возможность увидеть, где согласования «вылёживаются» слишком долго…
– «Объединенный график» контроля за сооружением и стоимостью сам по себе не создаст порядка. Отличие зарубежной стройки, где реализованы подобные инструменты – жесткость и принципиальность выполнения правил. У нас пока слишком много нерешенных проблем, из которых ключевая – проектирование. За границей, если нет согласования – то и не приходи; у нас компромиссы и лазейки. Исходной информацией «Объединенного графика» должны быть рабочая и сметная документация; от нее определяются сроки заказа и поставок оборудования, накладывается график пуска блока; ставятся задачи исполнителям. Пока даже в составленном графике подготовки рабочей документации на энергоблок № 1 ЛАЭС-2 исполнители проектной документации предполагают выдачу комплектов РД вплотную до даты передачи объекта заказчику. Выход – не только внедрение инструментов, но и системная работа по возрождению проектной школы и системы управления строительством, и устранение действующих дестабилизирующих факторов: изменений в проект на этапе строительства, недостаточно обоснованных требований заказчика, перекосов системы закупок. Тогда наши энергоблоки будут укладываться в цену и сроки, и останутся конкурентоспособны на внешнем рынке.
Автор: Алексей Комольцев для журнала РЭА
