О проблемах строительства энергоблоков и о том, как сделать успех постоянным, в чем состоят лучшие практики советского и российского опыта и что нужно сделать сегодня, чтобы стройки сдавались вовремя, мы беседуем с Александром Бариновым, заместителем директора филиала АО «Концерн Росэнергоатом» по реализации проектов капитального строительства
История успеха, который планировался заранее
– Александр Владимирович, одна из формулировок темы нашего журнала – «почему наши стройки по-разному эффективны». Причины разной эффективности, а точнее неэффективности называются различные: говорится о недостаточном качестве и количестве проектной документации, о кадровом провале в звене управления стройкой, о сложностях новых проектов, о перекосах ЕОСЗ. Что становится причиной задержек, удорожания на строительстве энергоблоков?
– Одна из ключевых причин успешного строительства энергоблоков, опыт которых признан положительным (Калининская, Ростовская АЭС), в том, что проект серии В-320 – один из самых проработанных, прошедших тиражирование в серийном строительстве. Он стал вершиной советского опыта организации подобных работ. К моменту возвращения на стройку после перерыва в 1990-х годах атомный стройкомплекс бывшего СССР еще сохранил тот управленческий и кадровый костяк, сформированный при серийном строительстве энергоблоков. В середине и конце 1980-х годов активное строительство велось на Украине – последовательно сдавались энергоблоки Хмельницкой, Южно-Украинской, Запорожской АЭС. Важную роль в возобновлении российского отраслевого стройкомплекса сыграли руководители и специалисты, получившие опыт в 1980-х годах, когда энергоблоки с реакторами ВВЭР пускались ежегодно.
На стройках, сданных практически вовремя и без существенного превышения сметы заказчика, руководящие кадры и коллективы в основном сохранились с советских времен. Как руководитель блока капитального строительства Калининской АЭС, точно знаю, что 70% персонала работников УКС за плечами имели опыт сооружения блоков № 1 и № 2, а затем достройки третьего. Многие наши специалисты были хоть и предпенсионного возраста, но оказались наиболее результативны: все знали и могли подсказать, профессионально и грамотно вели свое дело. Другими словами, не только роль руководителя, но и сложившейся команды, вторых и третьих лиц, является основой успешной работы.
Особенно в успехе строек важна роль заказчика, причем наличие руководителей, способных бессменно выполнять свою функцию на всем протяжении строительства энергоблока. Грамотная организация работ, обеспечение финансирования, разработка рабочей документации, живой профессиональный контакт с генеральным подрядчиком – все это функции заказчика.
Особенность Калининской АЭС в том, что там был изначально сформирован коллектив, нацеленный на последовательное сооружение блоков, под сооружением нужно понимать не только капитальное строительство, но и пусконаладочные работы в тесном контакте с кадрами эксплуатации. Плановая ротация опытных эксплуатационных кадров, грамотного технического персонала станции, которые участвовали в пусконаладочных работах, сыграла огромную роль в успешном пуске.
На Ростовской АЭС ситуация была несколько иной, но именно эта станция, самая молодая, получила многих грамотных руководителей и специалистов с российских и украинских АЭС, с проектом В-320, которые строились серийно. До сих пор многие руководители нашей отрасли, директора станций и организаций стройкомплекса – это именно люди с опытом поточного сооружения станций и опытом эксплуатации.
И на Ростовской, и на Калининской АЭС сохранился ряд сильных подрядных организаций, созданных еще в советское время. На Калининской АЭС местные фирмы атомного стройкомплекса смогли взять на себя до 70% объема работ. Они изначально были ориентированы на строительство таких объектов, имели базы, даже головные офисы именно там. Сохранился и генподрядчик, который организовывал работу площадки, – с пониманием управления сложной стройкой, организацией взаимодействия всех участников. В результате было налажены четкое тематическое планирование, выдача недельно-суточных заданий, диспетчирование, контроль своевременности поставок. Опытный генеральный подрядчик грамотно подбирал субподрядные организации.
На Ростовской АЭС также сохранился сильный генподрядчик, способный опереться на проверенные местные компании, и там тоже больше половины работ было выполнено силами местных организаций. Им помог кадровый потенциал Атоммаша – производство потерпело урон за годы рыночных реформ, но квалифицированные рабочие и инженеры на рынке присутствовали, и этот потенциал был достаточно грамотно использован, а также упомянутые специалисты, имевшие опыт строительства на Украине.
Но следует еще раз подчеркнуть, что и на Калининской, и на Ростовской АЭС был реализован проект В-320, хорошо нам знакомый. Для В-320 в советское время был разработан замечательный документ ОТП-86 , где была детально прописана технология сооружения: от расстановки техники и потребности в людях до очередности сооружения всех объектов, операций, процедур. Это опыт, сконцентрированный в документе, было нужно внимательно изучить, что и сделали грамотные строители. Когда команда Нижегородского АЭП появилась на Калининской АЭС, руководители получили от нас в подарок экземпляр собранных воедино томов ОТП-86. Будущее показало, что они этот документ прочли внимательно, использовали плюсы, но не воспринимали эту разработку как догму, не упирались в недостатки этого документа.
На блоках Ростовской и Калининской АЭС основные подрядчики были определены заказчиком и генеральным подрядчиком до начала сооружения, опять же в соответствии с еще советским опытом организации строительства. Все подрядные организации заранее узнали, какая часть работ находится в их зоне ответственности, каковы перспективы, и организовали набор и подготовку персонала на перспективу трех-четырех лет работы, распределяя ресурсы, затраты, планируя заработок. Собственно, это и есть процесс планирования стройки, охватывающий всю вертикаль исполнителей, известный нам еще до «объединенного графика».
В начале работ по сооружению энергоблока № 4 Калининской АЭС в 2004 году мы разработали график первого уровня: расписали сроки, материальные затраты, финансирование. Когда блок вводили, расхождение с первоначальным графиком составило лишь месяц, т. е. минимальный срок. Инструмент тематического планирования (погодовое планирование исходя из общей продолжительности и объема) не требовал (как иногда упрекают) подгонять выполнение под задачу.
Мы как заказчик изначально определяли генподрядчику задачи, проходили через конструктивные споры и обсуждения: генподрядчик возмущался, что «это невозможно», мы иногда тоже понимали, что погорячились; находили компромиссы – и достигали результата, оставаясь в графике. При всем желании выполнить работу быстрее задачи в результате обсуждения формулировались выполнимые и реалистичные. Подводя итог сказанному, можно сказать, что успех не в том, называется компания «инжиниринговой» или «генподрядной», важна четкая организация работы.
Несложно увидеть разницу в подходах тех инжиниринговых центров, которые планировались в отрасли на базе московского, петербургского и нижегородского Атомэнергопроектов и которые сегодня объединены под эгидой НИАЭП. Характерно, что Нижегородский институт, как и коллеги-проектировщики из столиц, также не имел опыта управления комплексной стройкой: институт разрабатывал отдельные здания и сооружения в составе проектов, тогда как комплексное проектирование выполняли столичные институты. Важнейшую роль в успехе НИАЭП как инжиниринговой структуры, на мой взгляд, сыграла возможность опереться на кадры, систему организации строительства, схемы управления и иные проработки, которые были сформированы еще в советский период. Уже с начала строительства энергоблока № 4 Калининской АЭС НИАЭП смог выполнить функции инжиниринга – проектирование, управление строительно-монтажными работами, контроль над поставками оборудования. Нужно отдать должное нижегородцам, они сумели опереться на опыт коллег и научились вести управление строительством. Не случайно и руководящий состав НИАЭП – это выходцы с Калининской либо Ростовской АЭС.
Кто виноват и что делать
– Говоря о не совсем успешных стройках: одна из проблем этих строек в том, что если отсутствует качественное, доверительное взаимодействие заказчика и генерального подрядчика, то планирование при любой технологии упирается в проблему реализуемости задач. Когда вертикаль управления требует выполнить сроки, то представитель заказчика, не имеющий опыта реального строительства, может пойти на поводу и сформулировать нереалистичные планы. Подрядчик, в свою очередь, оказывается не способен возразить, поскольку рискует лишиться работы, и в результате механизм планирования перестает отражать действительность. А планирование и выполнение будут идти с соблюдением формальной стороны: финансово-экономические показатели, намеченные ключевые события будут происходить четко, будут в порядке КПЭ, и тем не менее стройка будет отставать.
– Получается, что в планировании на новых стройках, уже не В-320 с заранее расписанной «партитурой», ставятся либо нереалистичные, либо неактуальные цели, и в неразберихе финальный срок сдвигается?
– Перечень «ключевых событий» по В-320 действительно был понятен для участников; мы понимали цепочку действий и событий, которые приходят к результату, очередность строительных, монтажных, пусконаладочных операций. Но общее количество объектов пускового комплекса на В-320 было порядка пятидесяти, максимум – до 60. Новые проекты гораздо сложней: на Ленинградской АЭС первый пусковой комплекс – порядка 150 объектов, на Нововоронежской АЭС – 180 объектов. И действительно, теперь не очевидна последовательность ведения работ, а при отсутствии полного детально проработанного проекта отсутствует и ясное представление о последовательности строительства.
– Если переходить к историям не совсем успеха, причина – это непрозрачность планирования, нечеткость работы на общий результат?
– Не только. Впрочем, не следует забывать объективный фактор – новые блоки являются «головными», строятся первый раз и существенно более сложны по количеству систем безопасности и иным факторам. Но это не единственный фактор. В регионах по-разному сложилась ситуация с подрядчиками. Первые блоки Нововоронежской АЭС были построены давно, и на территории не сохранились фирмы с навыками строительства АЭС; не осталось и генподрядчиков, которые знают, как строить энергоблок. Сохранился заказчик, который занимается модернизацией и реконструкцией действующих блоков, но в лучшем случае у него есть опыт модернизации. Выходцы из технических служб понимают, как наладить процессы на работающем блоке, но новый проект со значительными отличиями для них также представляет сложность. Главное же – не сохранилось крупных строительных и монтажных компаний, поэтому их требуется привлекать со стороны; они оторваны от своих строительных баз, нужно организовать вахту и т. д.
В принципе, организация взаимодействия с подрядчиком по капитальному строительству может быть разная: возможно традиционное ведение генподрядчиком объекта на всем протяжении строительства; возможно и такое управление, когда служба заказчика организует привлечение необходимого круга подрядчиков, а также поставщиков оборудования, монтажных организаций, ставит задачи и т.п., – так приходится действовать, если опыт генерального многопрофильные строительные организации сравнительно небольшой численности. В советское время генподрядчик вел капитальное строительство от первых шагов до ввода в эксплуатацию; представители генподрядчика могли потом оказываться в системе заказчика, и наоборот, совершался постоянный кадровый переток, соответственно, происходил обмен опытом.
Именно такая ситуация сохранялась на Калининской и Ростовской АЭС. Но на Нововоронежской и Ленинградской АЭС службы заказчика оказались скомплектованы представителями эксплуатации, не имеющими опыта капитального строительства. Собственно, причина этого – длительное отсутствие строек; специалист по строительству будет держаться за регион, пока есть перспектива дальнейшей работы по его профилю. Когда же эта работа остановилась, тем более на несколько десятилетий, строители переедут туда, где есть работа для них.
Сегодня рынок дает больше возможностей, поэтому массового перемещения опытных команд на новые стройки не происходит. А следовательно, коллективы строительных организаций формируются уже на местах и вынуждены, придя на такую сложную стройку, как энергоблоки, причем нового поколения, проходить все сложности впервые, не умея выстроить приоритеты. Это должен сделать тот, кто управляет стройкой, в сегодняшнем понимании – инжиниринговая компания.
Успех Нижегородского АЭП в том числе связан с тем, что последние энергоблоки строятся по их проектам, где они выступают как генеральные проектировщики; а их коллеги из Москвы и Санкт-Петербурга свои последние проекты в основном реализовывали на зарубежных площадках, и опыт работы на внутрироссийских стройках, а следовательно, связи с подрядными организациями, в значительной мере утрачены.
Кроме того, сегодня мы начинаем стройку, не имея полного проекта – утверждаемая экспертизой стадия «П» описывает общие контуры, концепцию. Но стройка осуществляется по детализированной рабочей документации, полный комплект которой на начало строительства отсутствует. По большому счету, рабочая документация – это уровень тактический, на перспективу года. Также на энергоблоках АЭС-2006 недостаточно проработаны проекты организации строительства (ПОС).
Ранее такого рода документация для наших объектов разрабатывалась специализированным проектным институтом «Оргэнергострой» – это особая специализация, когда люди с опытом работы на реальных площадках, в роли генподрядчика и заказчика, описание данного процесса. А чисто проектные организации, такие как московский и санкт-петербургский Атомэнергопроекты, сами не разрабатывали ПОС на объекты такого уровня сложности и, пытаясь вести данную работу, проявляли непонимание последовательностей, приоритетов, неспособность увязать участников в единую систему на площадке. Не представляя, как живет стройка, как выстраиваются взаимоотношения между подрядными организациями, невозможно «нарисовать» грамотный проект организации строительства. Успех НИАЭП – это появление на определенном этапе людей, понимающих стройку; неуспех Атомэнергопроектов Москвы и Петербурга – отсутствие подобных компетенций.
По большому счету, задача заказчика была выстроить стратегию работы, а тактику строительства должен обеспечить генподрядчик. При условии взаимодополнения эти структуры могут компенсировать нехватку опыта партнера. На тех АЭС, где не оказалось заказчика сильного и с опытом строительства и где нет полноценного генподрядчика, ситуацию также может исправить сильный субподрядчик. Так, мне довелось наблюдать работу «Объединенной энергетической корпорации». Эта компания обладает достаточным потенциалом и опытом строительства как в атомной сфере, так и в других направлениях. Опять же огромное значение играет личность руководителя, в их случае это Валерий Саакян, с его опытом сооружения энергоблоков Курской и Калининской АЭС.
– Следует ли полагать, что, закончив эволюции проектов и перейдя к ВВЭР-ТОИ, который представляется будущим серийным проектом и повторением успеха В-320 на новом уровне, ситуация наладится – при условии
– Строительство проекта ВВЭР-ТОИ стартует на Курской площадке; начало работы с моей точки зрения было правильное (впрочем, мое мнение субъективно, так как я непосредственный участник этого процесса): мы сконцентрировали опытные кадры со строек Калининской и Балтийской АЭС, рассчитывали на длительную перспективу работы. Состоялся приход опытного генерального подрядчика, проявившего себя на Калининской АЭС. В силу разных причин и объективных сложностей эта работа немного задерживается до получения лицензии на сооружение.
Как будут развиваться события, покажет время; сегодня сложилась тенденция по объединению станций, и по большому счету, она правильна – станции старая и новая действительно должны становиться единым целым, и неправильно создавать две дирекции. Другой вопрос, что неправильно, когда центр принятия решений о строительстве концентрируется на прежней управленческой структуре.
Строитель, отвечающий за свой объект, сроки и объемы, должен быть независим в принятии решений. У местного руководителя всегда обязательства перед людьми на действующей площадке; есть иные приоритеты, социалка, местные власти. Это сразу может отразиться на привлечении местных компаний: территориальному бюджету это в плюс, но будет ли это плюс для стройки? Беда Курской станции, что там давно не было строительства; люди не обладают теми специфическими навыкамитдля атомной отрасли, как, например, уже сложившийся коллектив Нововоронежской АЭС.
– С одной стороны, местный стройкомплекс – хорошо, с другой – это может быть проблемой?
– Если заказчик сильный и опытный, если есть руководитель, который полностью занимается площадкой, понимает все плюсы минусы, он, в принципе, может выстроить взаимоотношения с генподрядчиком, чтобы сработать на результат. Вопрос в том, насколько глубока заинтересованность и ориентированность на результат. Смогут ли люди, которые ориентированы на эксплуатацию, стать хорошими строителями, руководителями стройки?
На стройке, хоть мы ее и планируем до деталей, все-таки нет лекал и шаблонов, по которым можно действовать; кроме того, нужно принимать решения, позволяющие оптимизировать привычные подходы. Времени на подготовку к такому стилю управления, с пониманием процессов и способностью их улучшать, уходит много. Верно и обратное: если человек придет со стройки в эксплуатацию, ему также будет крайне сложно в мире регламентов и жестких правил.
Попытка синтеза
– Итак, следует ли понимать, что рецепт перевода всех строек в «успешные» – это определить круг качественных руководителей; добиться относительно зафиксированной проектной документации, разработать подобие ОТП-86, универсальный ПОС, после чего тиражировать ВВЭР-ТОИ, лишь улучшая ПОС с каждой итерацией?
– В принципе верно. В первую очередь, необходимо обеспечить даже не единый зафиксированный проект (отличия будут всегда – и в зависимости от площадки, и от конкретного оборудования, и т. д.), а живое управление таким проектом. Отраслевая позиция состоит в том, что инструментом для этого станет «Единый график» – совокупность программных продуктов, которые обеспечат связь между 3D-моделью энергоблока (и совокупностью проектно-сметной документации), подрядчиками и поставщиками, всеми участниками инвестиционно-строительного проекта.
Необходимо преодолеть те противоречия в системе заказчика, о которых мы говорили. По моему мнению, принимать ответственные решения по строительству и нести ответственность за сроки, стоимость и качество должен человек, имеющий опыт работы в строительстве, но при этом, безусловно, способный к постоянной коммуникации с представителями эксплуатации. Также важно обратить внимание на те кадровые потери, что понесли проектные организации. Укрупнение проектного комплекса должно привести к его усилению, но не к ликвидации «лишнего».
Важно развивать не только звено управления стройкой, как его ни называй – инжиниринг, генподряд, заказчик, – но и сами подрядные организации, понимая под ними не раз и навсегда определенный круг юридических лиц, но сообщество, из которого можно выбирать.
В настоящее время мы выбираем субподрядчиков через конкурс; в 95% случаев определяющей является наименьшая цена. По моему опыту начала работ на Курской АЭС, за полтора года ушла треть подрядных организаций – именно те, кто выиграл конкурс наименьшей ценой. Директор фирмы, заходя в престижную отрасль и падая в цене, предполагает, что сможет договориться о компенсации, например за счет увеличенных объемов; и у меня регулярно появлялись такие желающие договориться. Но заказчик придерживается сметы, четко определенных лимитов и не может выйти за их пределы.
Алексей Комольцев для журнала РЭА
