В Концерне «Росэнергоатом» происходит обновление системы оперативного премирования, внедряется проектная премия. В чем суть этих изменений, и какие возможности они предоставляют с точки зрения более эффективной мотивации сотрудников? Об этом рассказывает Дмитрий ГАСТЕН, директор по управлению персоналом и социальной политике Росэнергоатома
– Каковы основные изменения, связанные с системой материальной мотивации персонала Концерна?
– В России оптовая торговля электроэнергией обязательно сопряжена с обращением другого товара – электрической мощности. Это обстоятельство существенно повлияло на структуру выручки Концерна. В 2018 году мы получаем уже около 50 % выручки от продажи электрической мощности. При этом заработная плата работников, которые обеспечивают готовность оборудования к поставке мощности, не зависит от факта готовности оборудования. Чтобы изменить эту ситуацию и мотивировать работников на обеспечение готовности оборудования, проводятся следующие изменения в системе мотивации.
Во-первых, в январе этого года на стратегической сессии Концерна по КПЭ на 2018 год было принято решение о включении в карты КПЭ руководителей технических служб центрального аппарата Концерна и атомных станций помимо традиционного показателя «Выработка электроэнергии» также и показатель «Готовность оборудования к несению нагрузки». Этот показатель измеряет величину потерь в связи с неготовностью оборудования. Чем меньше потери, тем больше выручка и больше премия. Таким образом, размер годовой премии руководителей технических служб, а также подчиненных им работников теперь зависит от готовности оборудования. Во-вторых, для работников производственных подразделений АЭС вводятся новые правила ежемесячного оперативного премирования. До изменения системы ежемесячного оперативного премирования размеры оперативной премии на разных станциях различались и составляли от 20 до 30 % от оклада, показатели были разными (повторялся только показатель «Выработка электроэнергии»), при перевыполнении показателей премия не увеличивалась.
– В чем суть изменений системы ежемесячного оперативного премирования?
– Размер оперативной премии на всех станциях станет одинаковым – 40 % от должностного оклада при выполнении показателей премирования на целевом уровне. Увеличение оперативной премии будет произведено частично за счет снижения ИСН, частично за счет роста месячной заработной платы. Теперь оперативная премия будет зависеть только от двух показателей: выработки электроэнергии и коэффициента готовности оборудования к поставке мощности. Других показателей оперативного премирования не предусматривается.
У каждого показателя будет три уровня. Нижний уровень – при достижении выплачивается 75 % премии за данный показатель, при выполнении обоих показателей на нижнем уровне премия составит 30 % от оклада. При недостижении нижнего уровня премия за показатель не выплачивается. Целевой уровень – при достижении выплачивается 100 % премии; если выполнены оба показателя, то премия составит 40 % от оклада. И наконец, верхний – при достижении выплачивается 125 % премии, то есть при выполнении обоих показателей на верхнем уровне премия составит 50 % от оклада. С 1 сентября 2018 года будет изменена система оперативного премирования работников Балаковской, Белоярской и Смоленской атомных станций, с 1 января 2019 года – работников остальных АЭС (кроме Билибинской).
– Как будет выстраиваться мотивация при реализации новых блоков, в том числе за рубежом?
– Решение этой задачи в области мотивации персонала предусматривает два основных направления. Первое – это мотивация на привлечение персонала на новые объекты. По этому направлению мы должны обеспечить конкурентоспособный уровень заработных плат, для чего служба управления персоналом проводит обзоры заработных плат на релевантных рынках труда. С учетом этого анализа проводится настройка размеров элементов оплаты труда. Например, в нынешнем году результат обзора показал, что у нас могут возникнуть проблемы с привлечением рабочих и инженеров на атомные станции. В связи с этим было принято решение по дифференцированному подходу к индексации окладов работников АЭС (больше у рабочих и инженеров, меньше у руководителей).
Второе направление – мотивация на выполнение сроков и стоимости строительства объектов. До 2016 года соблюдение сроков строительства не влияло на размер премий работников. С 2016 года для работников, участвующих в проекте сооружения ЛАЭС-2, действует пилотная программа проектного премирования, предусматривающая, в отличие от годового премирования, следующие параметры: увеличенный размер премии; выплата премии после выполнения этапов проекта, а не по завершении года.
Как видим, все эти настройки системы оплаты труда нацелены на более точечную и своевременную мотивацию персонала, прежде всего оперативного. Внесенные корректировки увеличивают материальную заинтересованность работников в выполнении стратегически важных задач Госкорпорации «Росатом» и Концерна «Росэнергоатом» как в области эксплуатации АЭС, так и в сфере строительства новых атомных энергоблоков.
– Как выстраивается система нематериальной мотивации?
– Нематериальная мотивация, то есть поощрение сотрудников без использования денежных средств, при правильной стратегии управления может оказаться даже более эффективным инструментом, чем материальное стимулирование. Повышение зарплаты работникам компании мотивирует работников на более активную и усердную работу лишь на краткосрочный период, в то время как методы нематериальной мотивации персонала помогают постоянно держать сотрудников «в тонусе», стимулируя творческую активность, повышение профессионального уровня и лояльности к компании; работники в результате более уверенно чувствуют себя в организации.
Поощрение работников АО «Концерн Росэнергоатом» наградами Концерна является важной составляющей нематериальной мотивации персонала организации. Так, в 2017 году в рамках подготовки к празднованию 25-летия со дня образования Концерна была учреждена новая награда Концерна – медаль «За заслуги в развитии Концерна «Росэнергоатом» трех степеней. Этой медалью награждаются работники за выдающиеся заслуги и личную эффективность в профессиональной деятельности, за заслуги в области изучения и использования атомной энергии, большой личный вклад в становление и развитие атомной отрасли России, а также за достижение высоких показателей в производстве атомной электроэнергии, гарантирующих стабильный экономический рост страны.
В рамках празднования юбилейной даты организации в 2017 году медалью «За заслуги в развитии Концерна «Росэнергоатом» было награждено более 1100 работников Концерна и его дочерних обществ. Всего по итогам прошлого года было награждено более 5 тыс. работников
О кадровом резерве
– Каким образом выстраивается работа с кадровым резервом?
– Заказчиком кадрового резерва является директор предприятия. Кадровый резерв – это программа развития управленческого кадрового потенциала, рассчитанная на подготовку руководителей под конкретные должности. Существуют три этапа отбора кандидатов в кадровый резерв.
- Ежегодная оценка эффективности деятельности.
- Круглый стол для оценки сотрудников у вышестоящего руководителя.
- Утверждение оценки эффективности деятельности, утверждение карьерного шага.
Важной задачей является определение преемника под каждую из руководящих должностей, это установленное требование, и нам необходимо подготовить сотрудника, готового в любой момент «подхватить» текущие вопросы. Каждая из руководящих должностей должна быть полностью защищена, поэтому требуется от одного до двух преемников, готовых занять освободившееся место без потери качества работы.
Кадровый резерв формируется из числа преемников. Чтобы посещать интересные и хорошие тренинги, не обязательно быть участником кадрового резерва. Полезное обучение можно пройти в рамках реализации индивидуального плана развития.
Сотрудник, который хочет стать руководителем, может заявить об этом через систему РЕКОРД. Существует модуль планирования карьеры и преемственности, где сотрудник может одновременно с процессом УЭД выбирать следующий карьерный шаг, может заявить о своем желании. Такая возможность у сотрудника есть, карьерный шаг попадает на согласование руководителю, а здесь нужно помнить, что высокие показатели, качественное выполнение задач способствует поддержанию карьерных устремлений.
Возрастных ограничений для попадания в кадровый резерв нет. Минимальный стаж как требование для отбора в кадровый резерв – один год работы в организациях дивизиона.
В 2017 году в центральном аппарате таким способом впервые планировали карьеру специалисты, которые на данный момент отбираются в кадровый резерв, проходя специальный отбор. Для сотрудников были разработаны единые критерии, единые процедуры оценки кандидатов: тест для определения потенциала, вербальная (невербальная) аналитика, интервью с оценщиком. Сотрудники, которые успешно пройдут отбор, войдут в управленческий кадровый резерв.
О вовлеченности молодежи
– Как развивается работа по повышению вовлеченности молодежи?
– Назову два ключевых актуальных процесса, направленных на вовлеченность молодежи дивизиона: запуск молодежного совета и движение команд поддержки изменений (КПИ). В Электроэнергетическом дивизионе действует молодежный совет, в движение можно вступить, выбрав профиль по интересам: «Наука и технологии»; «Новые направления (бизнесы)»; «Корпоративная культура»; «Развитие атомных городов»; «Цифровизация»; «Безопасность».
Мы надеемся, что членам молодежного совета удастся обеспечить решение общих задач путем кооперации и сформировать положительный молодежный имидж дивизиона. Рабочие группы по направлению деятельности будут работать с актуальными проектами, охватывающими проблемы всего дивизиона.
В 2017 году стартовало движение команд поддержки изменений (КПИ) – команд сотрудников, реализующих проекты, выходящие за рамки их прямых должностных обязанностей и направленные на внедрение изменений на предприятиях. Актуальной задачей поддержки КПИ является обеспечение целевых изменений на предприятиях силами активных и вовлеченных сотрудников.
Мы хотим, чтобы сотрудники, в том числе и молодежь, были проводниками изменений: инициировали и реализовывали проекты, поддерживающие изменения в каждом подразделении; были надежными партнерами руководства предприятий и отрасли; способствовали развитию горизонтального взаимодействия.
В дивизионе уже существуют и активно работают команды, развивающие проекты культуры безопасности, здоровья персонала, интегрирующих ИТ-систем. Нам бы хотелось увидеть неподдельный интерес сотрудников к улучшениям, реальные качественные проекты, поддержку которых мы готовы обеспечивать на всех этапах работы.
AtomSkills – зачем это нужно
– Концерн активно участвует в WorldSkills. Каковы пожелания, результаты, ожидания?
– Движение WorldSkills на всех своих уровнях призвано выявлять лучшие практики реализации задач по широкому кругу профессий и продвигать лучшие стандарты таким образом, чтобы они становились повседневными. Это мощный инструмент формирования адекватных, но более высоких, чем текущая рабочая практика, ожиданий. Это специальные программы подготовки, в некоторых профессиях очень большие; это грамотная, рациональная организация труда.
По ряду компетенций в настоящее время мы испытываем проблемы из-за того, что организация работы по конкретным профессиям значительно отстает от мировых стандартов. Это «минус» в конкурентоспособности, и поэтому мы должны действовать исходя не из текущих локальных аспектов, а из понимания, как все должно быть организовано с точки зрения лучших мировых практик.
В WorldSkills принимают участие сотни сотрудников нашего дивизиона, но при этом круги от их участия расходятся широко. Это движение тем или иным образом охватывает и самих участников, и их коллег, и непосредственных руководителей, чья роль особенно велика. Считаю, что им важно занять конструктивную позицию в вопросе об участии своих сотрудников в WorldSkills, притом что занятость людей в таких проектах, конечно, может сказываться на организации текущей деятельности подразделения или предприятия. К чести наших руководителей, большинство из них положительно оценивают влияние WorldSkills и понимают, что общий рост компетенций сотрудников в результате должен иметь для них и для производства в целом положительный результат.
Конечно, в условиях жесточайшей конкуренции дальновидный руководитель всегда заботится и об имидже своего предприятия. Если все вокруг уверены, что организация обладает высококвалифицированными работниками, это плюс для ее руководителя. Таких работников как раз и выявляет WorldSkills.
Для Концерна WorldSkills – это возможность сформировать предметную программу развития по достаточно широкому кругу профессий. В настоящее время у нас добавляются компетенции в цифровой экономике, ставятся новые задачи с точки зрения достижения нового уровня эффективности, и в этом отношении WorldSkills является значительным подспорьем. В том числе и с точки зрения развития так называемых мягких, или гибких, навыков – soft skills, под которыми имеются в виду прежде всего навыки общения: то, как ребята коммуницируют в команде, владеют собой, их стрессоустойчивость, взаимодействие с экспертами. Речь идет о горизонтальном взаимодействии, когда люди учатся общаться не как начальник с подчиненным, а как эксперты из разных дивизионов, предлагающие свои подходы и идеи. Думаю, эти навыки, особенно если люди находятся на лидерских позициях, еще более значимы, чем технические. Слабое владение soft skills – очень большая проблема, которая зачастую мешает ребятам показывать наилучшие результаты, и мы готовы оказывать им содействие. В том числе рассчитываем в этом вопросе на помощь лабораторий психофизиологического обследования АЭС.
Участие в WorldSkills – это всегда мотивационный момент, возможность проявить и развить свои компетенции. Есть профессии, которые требуют многолетнего развития. Очень сложно сохранять постоянную и глубокую профессиональную мотивацию, когда нет общепризнанной количественной отсечки, рубежа, от которого можно было бы оттолкнуться для дальнейшего движения. Если бы такой конкурс проводился среди сотрудников блока по кадровой и социальной работе, мы бы обязательно в нем поучаствовали! Это нужно каждому, потому что иначе легко сползти в привычное, стандартное выполнение своей работы.
WorldSkills – это постоянный процесс. Вернувшись с чемпионата, победитель может привлекаться в качестве наставника или инструктора, в качестве человека, который обновляет стандарт. Получается, что масштабирование находится в руках тех людей, которые распоряжаются этим трудовым ресурсом в повседневной деятельности.
Алексей Комольцев для журнала РЭА
